Sociología de la Empresa

Un Programa de Consultoría Organizacional

2011-04-20T22:46:00.000-06:00

Un interesante programa de estudios de Consultoría Organizacional. Sostiene dos momentos históricos recientes en la constitución de la Teoria de la Consultoría Organizacional: el de las Teorías Inspiradoras (o Teorías Fundacionales, diríamos nosostros) y el de las Teorías de la Consultoría en Construcción.

En las Teorías Inspiradoras se identifican tres: Redes Sociales, Acción Comunicativa y Aprendizaje Transformacional.

En las Teorías de la Consultoría Organizacional tambien se identifican tres: Intervención, Investigación Apreciativa y la Tendencia Hacia una Teoría de la Consultoría Organizacional, propiamente dicha.

El interesante programa tiene un Seminario Final abierto a la participación de Consultores, Empresarios y Académicos.

Tiene al final, una bibliografía actualizada sobre la temática, que se usa en los cursos respectivos.

Puede verse en:

http://www.ufpe.br/propad/images/documentos/ementas/pga1010.pdf

Notas sobre Consultoría Organizacional

2011-04-14T16:09:00.000-06:00

Notas sobre Consultoría Organizacional

1. La Consultoría puede ser interna o externa.

2. La Consultoría implica la conjunción de actitudes humanas: físicas, emocionales, mentales.

3. La Consultoría tiene dos actividades centrales de apoyo: la investigación (técnica y científica) y la educación (andrología, heutagogía, pedagogía y didáctica).

4. El consultor debe ser un capacitador.

5. No se debe confundir la actividad de consultoría con las actividades de investigación y con educación.

6. Las diferencias básicas entre consultoría e investigación:

6.1. Rigor científico. La investigación se orienta a examinar regularidad de los fenómenos (a buscar la verdad científica); la consultoría se orienta a proponer alternativas para solucionar problemas.

6.2. La investigación necesita permanencia. La consultoría necesita temporalidad. Normalmente la investigación se realiza en el largo plazo y usualmente, la consultoría se realiza en el corto plazo.

Puntos sobre Consultoría Organizacional

2011-04-13T12:10:00.002-06:00

Puntos sobre Consultoría Organizacional

1. La consultoría es un método para mejorar la gestión.

2. La consultoría es un método de intervención para generar cambios positivos en la organización.

3. Los métodos de intervención más conocidos son: calidad total, restricciones, reingeniería, productividad.

Traducción libre al inglés:

Views on Organizational Consulting

1. The consultancy is a method to improve management.

2. The consultancy is a method of intervention to create positive changes in the organization.

3. The best known methods of intervention are: total quality, restrictions, reengineering, productivity.

Referencias:

Terry, George, Principios de Administración

Consultoría Organizacional, monografias.com

Sobre los términos "planificación" y "planeación"

2010-11-25T15:09:00.000-06:00

Las palabras “planificación” y “planeación” son sinónimos. Se encuentran referidas a la elaboración de un plan. Algún autor ha hecho una diferencia mencionando que “planeación” se refiere al acto de “planear”, en el sentido de acercarse mediante vuelo a una parte plana, como los pájaros o los aviones; y por lo tanto una palabra impropia cuando se trata de hacer un plan como actividad del ser humano. El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, explica “planeación” tanto referida al “plano” como al “plan”; de manera que se puede usar la “planeación” o “planificación” para designar la fase administrativa y la actividad humana de formular un plan.

La distinción gramatical adquiere significado técnico, cuando se constatan definiciones como la siguiente:

"Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de anticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, Criterios Básicos de Planeación)" http://www.piguonline.com/portal/pdfs/gestionRRHH/planeacionestrategicaderecursoshumanos.pdf

Una nota sobre Contraloría

2010-11-22T12:19:00.003-06:00

El área de contraloría, en sentido amplio, se refiere al ejercicio de la fase de control del proceso administrativo. Como sabemos, en el control se "chequea", se contrasta lo realizado con las otras fases del proceso administrativo, empezando por la planificación. Se "coteja" lo planificado, para ratificar si los contenidos del plan son funcionales o para efectuar cambios en los planes o cambios en acciones de transformación de la realidad. Se puede hablar de una contraloria estratégica, táctica y operativa; o contraloría de corto, mediano y largo plazo, conforme se clasifican los planes.

También se puede ejercer contraloría en las otras fases del proceso administrativo y así, hablamos de "Contraloría de Organización, de Dirección y de Ejecución". Incluso los mismos entes Controlares son sujetos y objetos de la Contraloría abarcando con ello la fase de "Contraloría de Control".

Adicionalmente, se puede conceptualizar la Contraloría siguiendo el criterio de las funciones principales de la empresa: Contraloría de Producción, de Ventas, de Personal y de Finanzas. Pero la contraloría, en sentido estricto, usualmente se refiere al "chequeo" del uso de recursos materiales y humanos, pero especialmente financieros, que deben utilizarse para la consecución de determinados objetivos y de acuerdo a normas, reglamentos o leyes específicas y principios de funcionamiento.

La concepción de la contraloría en sentido estricto, referida al uso de recursos especialmente financieros, tiene estrecha conexión con la contraloría concebida en sentido amplio, porque en el uso de los recursos estan implícitos los objetivos de la planificación; la adecuada estructura y funciones de la organización; los valores de trabajo individual y colectivo de la dirección; la efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecución. Todas la fases del proceso administrativo tienen elementos de contacto con la fase de control y por ende, con la contraloría. De manera que la contraloría, sin perder su dimensión específica, parcial, debe tener una dimensión de conjunto y contribuir en lo pertinente al funcionamento de toda la empresa, ya sea ésta pública o privada.

Un artículo sobre la Contraloría, puede verse en:

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/46/finanycontra.htm

Nota sobre la relación entre Macroeconomía y Empresa

2010-08-11T13:17:00.000-06:00

Cierta vigencia de este artículo nos induce a reproducirlo.

RELACION ENTRE MACROECONOMIA Y EMPRESA

Carlos Evaristo Hernández

1997

1.- La Macroeconomía, es la rama de la Ciencia Económica, que trata de los fenómenos globales, especialmente los de la Demanda y Oferta Agregadas.

Su objeto es el estudio de los desequilibrios y equilibrios que ocurren en la economía en su conjuto, partiendo de las causas y efectos que conducen al desbalance de la igualdad entre la Oferta y Demanda Agregadas.

El instrumental analítico de la macroeconomía, se compone de expresiones cuantitativamente en fórmulas algebraicas, e ideográficamente, en coordenadas cartesianas.

En los análisis macroeconómicos, la conformación de “puntos de equilibrio”, relacionados con tasas de crecimiento económico, empleo e inflación, entre otras, que se presentan cíclicamente, con expansiones y contracciones, del crecimiento de la economía.

La Macroeconomía se ocupa de tres problemas centrales: el crecimiento económico, el desempleo y la inflación. Naturalmente que existen otros problemas, pero estos, son considerados como los básicos por la teoría macroeconómica actual.

2.- El crecimiento económico indica la velocidad con que, valga la redundancia, crece la producción de bienes y servicios de un país. Esto es de particular importancia, desde varios puntos de vista.

Desde la perspectiva nacional, es necesario establecer si la economía crece o decrece y a qué ritmo. En esta dirección es necesario establecer, en qué medida la economía se reproduce ampliadamente o conserva situaciones estacionarias simples, sin ampliar la capacidad productiva.

La determinación del crecimiento económico, es crucial, para establecer las condiciones generales que tendrá el país, para resolver las necesidades de una población en aumento continuo: la comparación de las tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto -PIB-, con la tasa de crecimiento de la población, posibilitan establecer el ritmo de crecimiento necesario en la producción, si se considera que el nivel de bienestar económico de las generaciones futuras debe ser similar o mejor, al que se tiene en la actualidad, en cuanto a la disponibilidad general de bienes y servicios, en relación con el número de habitantes. Dependiendo de los resultados de tales comparaciones se toman medidas encaminadas a establecer que la tasa de crecimiento del PIB, supere la tasa de crecimiento de la población.

El indicador del crecimiento de la economía, sirve como marco de referencia para determinar el ritmo al cual debe crecer la empresa: su crecimiento debe ser igual o superior al de la tasa de crecimiento del PIB.

Si la tasa de crecimiento de la empresa es inferior a la tasa de crecimiento del producto interno bruto, es necesario tomar decisiones y medidas, para que la empresa se “sintonice” y/o sobrepase la tasa de crecimiento económico. Si la economía decrece y la empresa crece, las decisiones y medidas se encaminarán a mantener y consolidar el crecimiento de la empresa.

Este tipo de indicadores, muy útiles, como se deja dicho para efectos de comparaciones, se puede encontrar en informaciones del Banco Central de Reserva, sobre la tasa de crecimiento de la actividad económica del PIB en el que la empresa se desenvuelva o el Indice del Volumen de la Actividad Económica -IVAE-, en el que se contempla el crecimiento de ciertos sectores considerados “clave” en la economía.

3.- La tasa de desempleo, tiene una incidencia, digamos, indirecta, en el seno de la empresa.

En general, y en el corto plazo, objetivamente, a la empresa, le conviene la existencia de una oferta excesiva de mano de obra en el sentido de que, esta sobreoferta, conduce a la reducción del precio de la misma mano de obra.

En el largo plazo y desde el punto de vista político-social, a la empresa no le conviene una elevada tasa de desempleo, por la reducción de la capacidad adquisitiva de la población, que restringe su volumen de compras y consumo, y, consecuentemente las posibilidades que tienen las empresas de ampliar sus volúmenes de ventas y por la potencialización de la actividad delincuencial que se deriva de la la desocupación.

La dinámica misma de la economía conduce, sin tomar en cuenta la voluntad de políticos, empresarios y trabajadores, a la contracción o expansión del empleo y la empresa, en este contexto, debe tener un indicador, para situarse en el momento cíclico por el cual atraviesa la economía. Y prever contrataciones, inventarios y desarrollo de capacidad empresarial para contribuir, en una expansión en espiral a la solución del problema social del desempleo.

4.- Un indicador macroeconómico, de importancia directa para la empresa, lo constituya la tasa de inflación.

De una manera general, la “subida constante y generalizada del nivel de precios”, como se define la inflación, afecta de manera inmediata el comportamiento de la empresa: sube el costo de producción del bien o servicio, y este se traslada al precio del mismo, desatando una reacción en cadena en el conjunto de la economía.

Desde la perspectiva macroeconómica, la inflación afecta negativamente el equilibrio macroeconómico del sector privado, en el cual, el Ahorro, tiene que ser igual a la Inversión: la inflación, cuando es alta, presiona para que las personas y las empresas prefieran conservar su riqueza en forma de bienes, y restringen su ahorro, debilitando, en consecuencia, la inversión.

La inflación debe ser monitoreada y tomada sistemáticamente en cuenta, por parte de la empresa.

La inflación tiene un impacto inmediato, directo y sensible en los Estados Financieros de la empresa, de los que se considera, que son básicamente tres: el Balance General, el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo.

Para mencionar algunos de esos impactos, recordemos que la inflación repercute negativamente, deteriorando el rubro del capital, en la ecuación del Balance General; en el Estado de Pérdidas y Ganancias, la inflación es un rubro de consideración obligatoria, pues eleva el Costo de Ventas y en el Estado de Flujo de Efectivo, incide directamente sobre la capacidad adquisitiva de los ingresos.

Estas consideraciones son obvias, pero de ellas se desprenden dos conclusiones de utilidad para la empresa: una, encaminada a que incorpore sistemáticamente en sus análisis, elementos macroeconómicos y otra, para que asuma con más amplitud proyecciones de largo plazo, que coadyuven al crecimiento económico y la reducción de la tasa de desempleo, manteniendo niveles bajos de inflación: propiciar un impulso sostenido al ahorro y la inversión productiva.

Los tres cerebros del líder

2010-06-08T07:27:00.002-06:00

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Refiere a un estudio de psicología organizacional. El líder empresarial debe tener tres tipos de cerebros: el de la supervivencia, el emocional y el racional. El fundamental es el de la supervivencia; de manera instintiva se automotiva y motiva a los demás en su empresa creando condiciones para que el cerebro "reptilítico", instintivo o de supervivencia, sienta seguridad presente y futura en el trabajo.

Véase artículo completo en:

http://espanol.news.yahoo.com/s/01062010/79/n-business-tres-cerebros-lider.html
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Temas de Organización Empresarial

2010-06-08T01:05:00.007-06:00

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Para los temas de exposición que hacen falta, se pueden tomar como referentes básicos para iniciar las indagaciones los siguientes trabajos:

* Sobre flujogramas:

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

* Sobre Organización y Métodos:

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/mejoramiento-de-procedimientos-metodos-y-sistemas-de-trabajo.htm

* Metodología para plan estratégico y diseño organizacional:

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/141/14100903.pdf

* Plan de acción para una consultoría organizacional:

http://www.wikilearning.com/monografia/consultoria_organizacional/11751

* Recuento básico sobre desarrollo organizacional:

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyulFyFVYJgvgjLK.php
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Los Paradigmas de la Administración

2010-04-30T01:49:00.001-06:00

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Un breve estudio sobre las diferentes corrientes del pensamiento administrativo, puede verse en:

http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/paradigmas.html
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Organigrama, Organización y Métodos

2010-04-30T01:19:00.004-06:00

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Una exposición básica sobre organigramas, puede verse en:

http://www.monografias.com/trabajos22/el-organigrama-empresarial/el-organigrama-empresarial.shtml

Sobre el significado de la función de organización y métodos:

http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml
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Desarrolllo Organizacional, un panorama

2010-03-26T17:23:00.002-06:00

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Un estudio, bastante completo sobre el Desarrollo Oragnizacional, puede verse en:

http://www.robertexto.com/archivo15/desarr_organiz.htm
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Historia reciente del Desarrollo Organizacional

2010-03-26T16:05:00.005-06:00

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Las negrillas, sangrías, supresión y separación de algunos párrafos, y algunas correciones ortográficas son nuestras para efectos de estudio.

Este trabajo, aún cuando nos parece que pudo ser más extenso y más preciso, rescata aspectos recientes del desarrollo organizacional. Contiene un listado de autores relativamente actuales en la temática con una descripción breve de sus aportes.

Tomado de:

http://www.robertexto.com/archivo5/desarr_organiz.htm

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

archivo del portal de recursos para estudiantes
http://www.robertexto.com/

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones de el cliente. Incluso si conociéramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.

Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y , para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes.

Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.

ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN

LOS GRUPOS "T"

Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir atravéz de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.

Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit.

Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones de el grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina , tres mujeres que eran miembro de el taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió una animada discusión. Después , las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistió a la sesión de retroalimentación. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje mas significativas de la conferencia.

De este tipo de experiencias surgió el laboratorio nacional de entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).

En cierto sentido, la invención de el grupo "T" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o mas, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.

ROBERT TANNENBAUM

Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.

Según Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales(como sociometría departamental, relaciones interpersonales, comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos , y -en forma muy extensa -con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un articulo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.

CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.

DOUGLAS MCGREGOR

Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.

Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría.

Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.

HERBERT SHEPARD

Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL, como investigador asociado. Shepard causó un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technologyc fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.

HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE

En Baton Rouge, ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales.

En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos.

Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.

Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los individuos dentro del sistema (...).

RICHARD BECKHARD

(...) otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.

Trabajó con Mcgregor en 1959 (...) Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh Vicepresidente de Personal y de RI (...) en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.

Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMAN

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el Western Training Laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.

También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative Community, entre otros.

EL TERMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares a través de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard.

Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la Universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge.

Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.

EL PAPEL DE EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

El hecho de el surgimiento de los primeros esfuerzos de el desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Unión Carbide, ESSO y General Mills, haya incluido al personal de RH, que se veía en sus nuevos roles, es de una importancia considerable.

En Unión Carbide J. P. Jones en RI, ahora se veía en el papel de consultor de las ciencias de la conducta para los otros gerentes. En esso la dirección general de la división de investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultora interna que ofrecía sus servicios a los gerentes de el ramo mas que como un grupo de investigación que desarrollaba reportes para la alta gerencia.
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Estrategia competitiva según Porter

2010-03-23T10:48:00.011-06:00

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Las negrillas, sangrías y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,

acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,

buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Hacia una definición de organización empresarial

2010-03-19T17:54:00.008-06:00

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Organización de la sociedad, organización de la naturaleza.

La definición de organización empresarial

Organización: sistema de elementos (organon, del griego, significa organismo o elemento) que tienen estructura y función y por ende relación con otros elementos. Si estudiamos su estructura, estudiamos su estática; si estudiamos su función, estudiamos su dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados funcionalmente.

Los sistemas son naturales, sociales y mentales. Los sistemas naturales realizan su asociación por razones físicas, la energía material, y por razones instintivas; los sistemas sociales y mentales realizan su asociación con intervención de la conciencia.

De manera que también podemos decir que la organización es un sistema de órganos y que el sistema esta constituido por la relación estructural y funcional de los elementos que lo componen, llamados órganos.

Los órganos son elementos de la realidad material o natural, social y mental. Así, tenemos organización de los conocimientos, las organizaciones sociales y los organismos naturales.

Otro punto de especial importancia para subrayarse es que la organización de la naturaleza no tiene conciencia, es producto de la energía, del movimiento de la materia; también la organización social es producto del movimiento de la energía, de la materia en movimiento, con una pequeña gran diferencia, la organización social y su producto más elevado, la organización de los conocimientos, se realiza por intervención de la conciencia, del espíritu humano.

La organización humana viene determinada por la organización de la naturaleza pues el ser humano es básicamente un organismo bioquímico con estructura y funciones especiales que le permiten crear ideas y tener conciencia; la organización humana revierte su potencial y cambia la organización de la naturaleza, para bien o para mal, positiva o negativamente.

Toda organización tiene una finalidad. La finalidad puede ser conciencie o inconciente. Partiendo de esta diferencia, las organizaciones sociales se distinguen de las organizaciones naturales en la finalidad. La finalidad de las organizaciones sociales es determinada por la conciencia humana y la finalidad de las organizaciones de la naturales, es indeterminada, es física o instintiva, a lo sumo. Solamente cuando la organización humana actúa sobre la organización de la naturaleza, ésta última adquiere una intencionalidad, una finalidad conciente.

Empresa: organización para realizar una acción. Emprender, indica la ejecución con un propósito. Actualmente la empresa, concebida como unidad económica, se define por el propósito de generar bienes y servicios transables combinando recursos humanos, materiales y financieros.
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Una definición de organización

2010-03-19T11:02:00.000-06:00

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Las negrillas, organización, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre

La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Etimología

Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.

Concepto

La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).

Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

(...)

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.

Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

(...)

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.
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Una administración para el Desarrollo

2010-03-18T19:26:00.003-06:00

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Recibido por "e mail". Por su importancia y solicitud de difusión lo reproducimos.

Las negrillas, sangrías y ubicación de una línea al principio, son nuestras para efectos de estudio.

Administración, recurso estratégico para el desarrollo

Estimado Carlos,

Me es grato informarle, para su conocimiento y, si considera adecuado, su difusión, que los días 15 y 16 de abril próximos realizaremos las II Jornadas Una Administración para el Desarrollo.

El tema central de este evento será el Desarrollo Local Sistémico.

Para ello, contaremos con la exposición presencial, entre otros, de los siguientes disertantes:

· Dr. Pablo Guerra, de la Universidad de la República (Uruguay) que expondrá sobre ´´Economía y Empresas. Una visión desde el pensamiento comunitarista´´

· Dr. Rodolfo Capón Filas (Universidad Kennedy), Normas internaciones, Mundo del Trabajo y construcción de la solidaridad global

· Dr. Darío Cocetta (Universidad Kennedy), Organización Sindical

· Mg. Jorge Bussón (Universidad Autónoma de Entre Ríos), Los cluster en el Desarrollo Local, la experiencia italiana

· Cr. Reinaldo Zamero (Universidad Nacional de Entre Ríos), El rol del asesor pyme

· Dr. Ricardo Goñi (Universidad Nacional de La Plata y Secretario de Medio Ambiente Municipalidad de Paraná), Los Indicadores del Desarrollo Sustentable: Marco Conceptual y Metodología

El link para información de las I y II jornadas es

http://www.administraciondesarrollo.blogspot.com

Las Jornadas han sido incorporadas en la UNESCO, Portal Iniciativas de la Educación Superior, en la categoría Investigación e Innovación.

Estamos tratando de contar con la posibilidad de videoconferencias.

Quedo a su disposición para cualquier aclaración.

Cordialmente.
Cr. Gualberto J.M. Milocco
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Organización Empresarial, un programa de estudios

2010-03-18T12:46:00.004-06:00

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA

CARRERA: LICENCIATURA EN ECONOMIA

MATERIA: ORGANIZACION EMPRESARIAL

CICLO ACADEMICO: I 2010

I. DATOS GENERALES

CODIGO DE ASIGNATURA: OEM 118

PLAN DE ESTUDIOS: 1994

CICLO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: IX

NUMERO CORRELATIVO EN EL PLAN DE ESTUDIOS: 34

PREREQUISITO: ADMINISTRACION FINANCIERA I (30)

PREREQUISITO PARA: PLANIFICACION ESTRATEGICA (38)

DURACION DE LA HORA CLASE: 50 Minutos

NUMERO DE HORAS POR SEMANA: 5

NUMERO DE HORAS POR CICLO: 80

DURACION DEL CICLO EN SEMANAS: 16

UNIDADES VALORATIVAS: 3

CUM: 6.0

II. PROGRAMA DE ESTUDIOS

II.1. OBJETIVO GENERAL

Dotar a los estudiantes de los elementos teóricos y aplicados de organización de recursos humanos, materiales y financieros para todo tipo de entidades: públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas.

II.2. LINEAMIENTO GENERAL

Se hará énfasis en el desempeño del Economista como consultor organizacional fomentando al mismo tiempo las habilidades emprendedoras de los estudiantes.

II.3. DESCRIPCION GENERAL DE LA ASIGNATURA

En la primera unidad:

Se darán elementos de análisis de la realidad organizacional en el marco de una economía capitalista dominante enfatizando el estudio de la competencia en el mercado para establecer objetivos y metas realistas de organización empresarial. Se estudiará la fase de organización en el marco del proceso administrativo, examinando sus principales componentes.

En la segunda unidad:

Se estudiarán los elementos básicos de consultoría organizacional enfatizando en la detectación de problemas y proposición de soluciones. Se revisará el "arsenal" de tácticas y herramientas utilizadas por la consultoría organizacional para propiciar e impulsar el cambio organizacional positivo conforme a los objetivos de la empresa.

En la tercera unidad:

Se estudiarán los elementos de elaboración del Plan Organizacional, vinculando los objetivos de largo, mediano, corto e inmediato plazo de la empresa. Se hará énfasis en Métodos de Organización, Análisis FODA, diagnóstico organizacional y elementos de planificación aplicada a la estructura y la función.

II.4. EVALUACIONES

3 Exámenes parciales, con ponderación de 20% cada uno. Ponderación individual.

1 Trabajo escrito realizado en grupo, basado en una consultoría organizacional empresarial, pública o privada, en empresas lucrativas o no lucrativas. 20% de ponderación colectiva.

1 Exposición de resultados de la investigación del grupo. 20% de ponderación con carácter individual.

II.5. METODOLOGIA

Exposiciones del profesor. Los estudiantes pueden comentar o hacer preguntas pertinentes en todo momento.

La exposición del profesor va orientada a profundizar y ampliar los conocimientos que se encuentran en la bibliografía, no a repetirla. Incluso el profesor puede manifestar discrepancia con el texto que sirve de referencia.

Para efectos de exámenes se revisa la asimilación de los textos de referencia.

El proceso de investigación y los resultados, se socializan en el aúla, conservando, lógicamente, los elementos discrecionales del caso que soliciten las empresas estudiadas.

II.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS INICIALES

Porter, Michael, Estrategia Competitiva

Terry, George, "Organización Administrativa" en Principios de Administración

Alvarez, Luis, Consultoría Organizacional

Gestión NORSUD, La Gerencia en las ONG´s

Samuelson, Marks, Managerial Economics

II.7. PERSONAL ACADEMICO RESPONSABLE

Director de la Escuela de Economía: Lic. Evelio Ruano

Profesor Titular: Evaristo Hernández, MAECE
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Infoproductos y comercio electrónico

2010-03-11T10:03:00.004-06:00

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Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos y citas en bloque, y el breve comentario inicial, son nuestros para efectos de estudio.

Este artículo presenta un ejemplo de mercadeo electrónico. Probablemente dos elementos destacables de este artículo sean: la creación de infoproductos y la creación de relaciones humanas a partir de ellos. La venta resulta un complemento.

Tomado de:

http://www.enplenitud.com/negocios/4000dolares.asp

Cómo ganar $4000 en 24 horas: estudio de caso

(...)

Olivia Reyes contrató mis servicios de Coaching. Mientras trabajábamos (y seguimos trabajando) detrás de las cámaras reestructurando su modelo de negocio, necesitábamos inyectarle dinero rápido a su negocio, y esto fue lo que hicimos para lograr esos 4000 dólares en 24 horas.

1. Decidimos hacer un especial

Olivia tenía varios infoproductos que necesitaba mover para darle espacio a su nuevo Producto Estrella (producto que usará para posicionarse en el mercado).

Nota:

un infoproducto es simplemente convertir tu conocimiento en un producto que puedas vender sin que tengas que estar presente, como un reporte, un ebook, audios, CD, manuales, etcétera. Todos los que vendemos servicios (coaches, consultores, contables, diseñadores, autores, etcétera) DEBEMOS crear infoproductos.

2. Notificar a la lista

Una semana antes, notificamos a la lista que algo se avecinaba y que era limitado. En este caso, una oferta especial que duraría solo 24 horas junto a la razón del porqué del especial (es importante que le digas a tu lista por qué estás haciendo algo).

Nota: aquí está el secreto.

Crear expectativa con tu lista y ofrecer el especial durante un tiempo limitado o en cantidades limitadas.

3. Seguir anunciando

Aquí muchos se pierden. Anuncian,

pero no siguen anunciando.

Olivia siguió mis recomendaciones y le envió varias promociones o recordatorios a su lista a lo largo de esos 5 días que faltaban. Les daba el enlace hacia el producto, pero les recordaba que el especial sería para una fecha específica.

Nota:

el que no anuncia con disciplina pierde.

4. Abrió las puertas al especial

Temprano por la mañana, envió la promoción a toda su lista. Las ventas empezaron a entrar rápidamente. Ni ella se lo podía creer (vale recordar que ella trató de hacer esto antes y solo generó 50 dólares).

5. Último anuncio

Unas horas antes de finalizar el especial, Olivia volvió a recordarle a la lista que el especial se acababa.

Nota:

tendemos a dejar las cosas para lo último, ¿verdad? Este último recordatorio nos da urgencia y, si no actuamos, perdemos lo que queremos.

Y eso fue todo. Así de simple en realidad. Olivia generó 4000 dólares en 24 horas trabajando solo 5 horas. Es decir, Olivia le fue pagada con un salario de $800 la hora.

Esta promoción reveló cosas interesantes para Olivia:

· El porcentaje de apertura fue de un 40,92% (gracias a la anticipación y la expectativa creada).

· El porcentaje de conversión (personas que hacen clic en contraposición con las personas que compran) fue de un 7,55%. Altísimo en esta industria (Olivia reveló que antes solo el 1% compraba).

· El precio es elástico. Olivia duplicó los precios del producto y aun así obtuvo excelentes resultados.

Ahora, algunos puntos que quiero resaltar:

A. Se necesita una lista de clientes potenciales. Olivia ya tenía esta lista edificada. Tú también necesitas una, no importa si vendes productos o servicios.

B. Se necesita una página web para capturar a estos visitantes. Así de simple. No hay otra.

C. Se necesita tener una relación con esta lista. Olivia les enviaba fielmente un boletín, con lo que creaba confianza y credibilidad con ellos. Igual contigo. Si no te conozco y me quieres vender, las oportunidades de que te compre son bajas. Pero edifica una relación conmigo y las cosas serán totalmente diferentes.

D. Se necesita hacer publicidad sin miedo. Olivia no estaba acostumbrada a enviar emails adicionales y, además, recibió uno que otro insulto por hacerlo. El simple hecho de atreverse a seguir mis recomendaciones le abrió la mente a posibilidades que ella no sabía que existieran (siempre lo he dicho. Una vez que la mente se estira, jamás vuelve a su estado anterior).

Y ahí lo tienes. 4000 dólares en 24 horas, trabajando solo 5 horas. Eso le cambia la vida a cualquiera.

Por Diana Fontanez
www.lareinadelmercadeo.com

© EnPlenitud.com
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Etimología histórica de "empresa" y "empresario"

2010-03-03T13:35:00.007-06:00

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Las negrillas, citas en bloque y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.eumed.net/ce/2008b/fjcv.htm

Una aproximación cultural a los términos Empresa y Empresario

Una explicatio terminorum al modo de los filósofos medievales sobre el termino empresa podría arrojar bastante luz acerca del concepto de empresa. Por ello, la etimología castellana de la “empresa” puede contribuir, con mucho, a mejorar el perfil de su definición. En este sentido,

probablemente sea Sebastián de Covarrubias (1611) (1) el primero de los clásicos de la lengua castellana en realizar una aproximación al concepto de empresa, a partir del termino emprender, del latín apprehendere, cuyo significado básico según Covarrubias es: ….“Determinarse a tratar algún negocio arduo y dificultoso”… de donde deriva la nocion de “empresa”, …“porque se le pone aquel intento en la cabeza y procura executarlo y de alli se dixo empresa el tal acometimiento”...Por ello empresa tiene mucho que ver con la decisión de acometer, emprender alguna tarea difícil con el coraje, la valentía, la resolución y la obstinación de llevar a cabo tal propósito (2).

Este significado básico y primigenio aparece complementado según el citado autor con el de empresa como emblema o símbolo:

“Y porque los caballeros andantes acostumbraban pintar en sus escudos y recamar en sus sobravestes estos designios y

sus particulares intentos se llamaron empresa,

y también los capitanes en sus estandartes quando van a alguna conquista”.

De ahí que concluye Covarrubias: …

“De manera que empresa es cierto símbolo o figura enigmatica hecha con particular fin, endereçada a conseguir lo que se va a pretender y conquistar o mostrar su valor y ánimo”.

Lo que no hace sino redundar en la ideas del valor, de la determinación, del arrojo, del denuedo, de la audacia y obstinación, y en definitiva, de la fuerza de espíritu, de voluntad y decisión imprescindibles para acometer una tarea difícil y de incierto resultado. En este segundo significado la empresa (como signo) simboliza la disposición inquebrantable del caballero por conseguir su propósito o designio.

Tales significados básicos aparecen como cantera de materiales de las distintas construcciones posteriores, así

Martín Alonso (1986) en el Diccionario Medieval Español, considera a la empresa como: “Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza” o bien como “intento o designio de hacer una cosa”, e incluso “obra o designio llevado a efecto, en especial cuando en el intervienen varias personas”.

Tales definiciones complementan y perfeccionan a las de Covarrubias puesto que introducen de alguna manera la perspectiva de organización, inherente a la cultura empresarial.

Martín Alonso (1947; 1982) en su obra “Enciclopedia del Idioma” va a definir la piedra angular, el triángulo básico sobre el que se asienta gran parte del idioma y cultura empresarial,

a partir de las interacciones entre los conceptos de Emprendimiento, Emprendedor y Empresa, a partir de su raíz primigenia el término Emprender, cuyos significados básicos serían, por una parte “producir o brotar”, por otra “empezar o acometer una obra o negocio” y por ultimo “arder”.

A partir de aquí Emprendedor es quien “emprende con resolución acciones dificultosas” y Emprendimiento será la acción y efecto de emprender, por lo que la Empresa es el resultado de las acciones del emprendedor, lo que hace el emprendedor (3). Se trata de acciones que aparecen marcadas por lo incierto de su resultado y en este sentido por el riesgo y la aventura, que se configuran como inseparables compañeros de viaje del emprendedor.

Nociones que van a aparecer reflejadas y reformuladas con mayor o menor fortuna en los distintos diccionarios de renombre. Así,

el Diccionario general de la Lengua Española (Larousse, 1984) entiende por Emprender: “Acometer alguna cosa resuelta y decididamente con ánimo de ponerla por obra o ejecutarla” y por Empresa: “Acción de emprender y cosa que se emprende”.

En el Diccionario de Uso del Español (Maria Moliner,1973) por emprender se entiende “empezar una cosa que implica trabajo o presenta dificultades”, por emprendedor la “persona que tiene iniciativa y decisión para emprender negocios o acometer empresas” y por empresa: “la cosa que se emprende o acción en la que hay trabajo o dificultad”.

El concepto moderno de empresario aparece siguiendo a Gonzalez Seara (2004) (4) en Francia, donde el denominado entrepreneur aparece primero como estratega militar, para posteriormente designar a los contratistas de bienes y servicios para la administración pública.

Va a ser Cantillon (1950) (5) quien por primera vez utilice la palabra empresario con un significado moderno, es decir como quien asume el riesgo y la incertidumbre de emprender una determinada actividad económica. En los textos de Cantillon la figura del empresario aparece definida por los permanentes ajustes que debe realizar entre el valor de lo que adquiere (Precio cierto o concreto) y el valor de lo que vende (precio incierto)

A modo de conclusión, no deja de resultar sugestivo, redescubrir en la etimología castellana del término Empresa los valores e ideas que han configurado durante los últimos doscientos años la base de la cultura empresarial del mundo occidental.

NOTAS

1. Covarrubias, S. (1611/1647): Tesoro de la Lengua Castellana o Española. Edición de Martín de Riquer (1998) pag. 509.

2. Significado básico que también aparece corroborado en la lengua italiana, donde la etimología de impresa (impresa/impreso p.p. de imprendere, derivado del latino imprehensa) sigue un camino paralelo al español en el sentido de afrontar, asumir o acometer una tarea que implica dificultad.

3. Recuperando y replicando la raiz latina del termino empresa, es decir la Imprehensa, (cogida o tomada) y sus correlatos italianos Impreso e Imprésa como participios pasivos de Imprendere.

4. Gonzalez Seara, L.(2004) : la responsabilidad social de la empresa. En Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Nº 50, pags. 13-20.

5. Cantillon, R. (1950): Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general. Fondo de Cultura Económica, Méjico. Traducción de M. Sánchez Sarto, incluye el estudio de Jevons(1881) sobre la obra de Cantillon.
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Etimología de Organización

2010-03-03T13:21:00.002-06:00

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Las negrillas, supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Organización
De Wikipedia, la enciclopedia libre

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Etimología

Organización viene del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo.

Concepto

La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).

Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

(...)

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.

Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

(...)

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular, pero es así porque es un elemento estructural y condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestión.

La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas.
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13 Principios de Organización

2010-03-02T11:54:00.012-06:00

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Las negrillas, cursivas, citas en bloque, numeración, paréntesis y puntos suspensivos para indicar supresión y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm

CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, son sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

(1) Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización

es eficaz si le permite al personal contribuir

a los objetivos de la empresa.

(2) Principio de la eficiencia organizacional.

Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

(...)

(3) Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa

existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona,

pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

(4) Principio de Autoridad

(...) La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

(5) Principio escalar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa (hacia) cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.

(6) Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

(7) Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

(8) Principio de unidad de mando

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

(9) Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

(...)

(10) Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento (...) la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. (Las definiciones claras estan relacionadas con) los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad que la organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos.

(...)

(11) Principio del equilibrio

(La) aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar (la) eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

(12) Principio de flexibilidad

(...) En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno.

La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapa(z) de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

(13) Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia.

En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo.

Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
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Sílabo para Organización Empresarial

2010-03-02T11:44:00.002-06:00

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Un sílabo para la materia Organización Empresarial, de la Universidad San Martín de Porrres en Perú, puede verse en:

http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Ciclos_Comunes/IV_ciclo_comun/organizacion_empresarial_2009-II.pdf
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Reingeniería Organizacional en Cápsula

2010-03-01T13:26:00.003-06:00

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Las negrillas, citas en bloque, subtítulos en cursivas y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://74.125.93.132/search?q=cache:ev9DkLdmQwQJ:s3.amazonaws.com/lcp/evouv105/myfiles/Reingenier%C3%ADa.doc+reingenieria+organizacional&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=sv

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

Aspectos

Primer aspecto: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios solo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.

Segundo aspecto: la competitividad de las empresas no esta en si en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que lo generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos.

Tercer aspecto: es la necesidad que la gerencia involucre en su agenda del concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas en mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.

Definición

En estos puntos nace la reingeniería organizacional según la definición dada por sus principales proponentes,

consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y la estructura organizacional para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez”.

Pero reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que esta haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir,

ni mucho menos despedir gente.

Se trata pues de replantear totalmente forma como se viene manejando la empresa, cambiando desde los principios en los cuales basa la organización del trabajo hasta las herramientas para le ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.

El Nuevo Orden Administrativo

El nuevo orden administrativo tiene así,

como foco orientador, al cliente;

como eje de la gestión administrativa, a los procesos;

como elementos de la investigación competitiva, al benchmarking;

como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información;

como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información

y como elemento de definición que se debe o no hacer, el análisis del valor agregado.

Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.

Programa de Asesoría Empresarial

2010-03-01T08:33:00.001-06:00

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Un programa de estudios sobre asesoría y consultoría empresarial, puede verse en:

http://206.132.98.197/silabus/2009-II/Escuela_Recursos_Humanos/X_ciclo_rrhh/asesoria_y_consultoria_empresarial_2009-II.pdf

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Owen: pionero de la Administración de Personal

2010-01-02T00:27:00.002-06:00

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Las negrillas, separación y supresión de algunos párrafos y figuras, y citas en bloque son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm

"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas, ISSN 16968360

Robert Owen, pionero del management
Manuel Santos Redondo
Universidad Complutense de Madrid
manuelsantosr@terra.es

Este artículo está alojado en:

www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/

Una versión más elaborada de este trabajo ha sido publicada en:
Santos Redondo, Manuel : “Robert Owen, pionero del management”,
Sociología del Trabajo, nº 45, Primavera 2002, pp. 97-124.

Resumen: Robert Owen es estudiado hoy como por los historiadores del socialismo bajo la etiqueta de “socialista utópico”. Esto hace que identifiquemos las fábricas de New Lannark con los experimentos que llevó a cabo en su intento de establecer una nueva sociedad basada en el ideal cooperativo, como New Harmony. En este trabajo se defiende que se trata de dos experiencias muy diferentes. New Harmony fue un fracaso cuya explicación interesa a los historiadores del socialismo. En cambio, New Lannark fue un hito en la organización racional del trabajo, precisamente por su éxito también desde el punto de vista empresarial, y no solo filantrópico. La organización del trabajo puesta en práctica por Owen debido a su experiencia empresarial, merece un estudio desde el punto de vista de la historia empresarial, y la biografía de Owen hasta 1812 es la de un empresario destacado de la Revolución Industrial.

(...)

ROBERT OWEN, PIONERO DEL MANAGEMENT [1]

Manuel Santos Redondo
Universidad Complutense de Madrid

Los socialistas utópicos defienden la cooperativa como instrumento de reforma moral y política, debido a sus ideales socialistas basados en la perfectibilidad del ser humano mediante la educación y la mejora de su entorno. Consideran que la cooperativa es la mejor forma de organización de la unidad productiva, porque dentro de ella el incentivo para el trabajo es mayor que el mero salario. Esta organización eficiente de la producción nos llevará a la abundancia, lo que a su vez facilitará esa reforma moral que pretenden. Pero hasta que llegue esa abundancia, son precisamente los socialistas, marxistas o utópicos, los que comprenden que lo más importante del sistema económico y social que está surgiendo de la Revolución Industrial está en las relaciones laborales dentro de la fábrica. Los teóricos de la gestión de recursos humanos que hoy estudiamos, a partir de Taylor, son más de un siglo posteriores; y los economistas hace tan sólo unas décadas que se ocupan del tema.

Los marxistas, una vez sentado su objetivo revolucionario, se ocupan de las relaciones laborales para mostrar la explotación de los trabajadores por los capitalistas.[2] Hasta después de la Revolución rusa de 1917 no caerán en la cuenta de que el problema de los incentivos para hacer más productivos a los trabajadores no desaparece con el triunfo de la revolución política. Los socialistas utópicos, en cambio, al pensar en unidades productivas más pequeñas, se ocupan continuamente de cómo deben organizarse de la forma más eficiente. Al no ser radicales en su enfrentamiento con las clases pudientes, apelan a sus sentimientos humanitarios; pero también a sus intereses, porque están convencidos de que sus propuestas no sólo traerán la felicidad, sino que son plenamente rentables. Esta falta de compromiso con la lucha de clases sacaba de quicio a Marx, que los anatemiza en el Manifiesto Comunista; eso es en 1848, casi medio siglo después de que Robert Owen haya gestionado con éxito sus empresas. Pero el fracaso de la economía soviética, precisamente en la organización de la producción, nos dice bien claro que mejor hubieran hecho los revolucionarios en atender a las explicaciones de los cooperativistas, y especialmente a los métodos realmente empleados por Owen antes de defender las cooperativas como forma eficiente de organización de la producción.

La historia de los socialistas utópicos la han escrito fundamentalmente los historiadores del socialismo. No es esa historia la que pretendo aquí resumir ni discutir.[3]

Quienes debemos escribir la otra historia de los socialistas utópicos somos los que nos dedicamos a la historia empresarial, a entender las relaciones industriales, la gestión de los recursos humanos en la empresa, ahora y en el pasado reciente, desde el nacimiento de la empresa moderna, que precisamente da sus primeros pasos con la centralización de los trabajadores en la fábrica.[4] Y en esa otra historia destaca sobremanera la figura de Robert Owen.

Por una razón fundamental: sus propuestas "utópicas" venían de su experiencia como gestor de recursos humanos en las empresas más grandes, tecnológicamente más avanzadas, y más rentables de su época, y que eran las primeras "fábricas", pues hasta entonces existía una industria dispersa o a domicilio. Que se hiciera rico de esta manera, que fuera un self-made-man, no es una simple faceta atractiva de su biografía: es el fundamento del que extrajo sus propuestas, que tanto atrajeron a la clase trabajadora de Inglaterra. Otros utópicos, como Fourier, jamás supieron lo que era dirigir una empresa. Y en Francia, muchos de los utópicos son escasamente socialistas (como Saint-Simon), y otros, en su experiencia práctica, dependientes del Estado para la realización de sus propuestas. En este trabajo me propongo explicar y discutir la gestión de empresas que Owen realizó antes de volcarse en la actividad política. Sus escritos políticos y su actividad pública comienzan después de 1812, cuando creyó haber demostrado en la práctica que un trato más humanitario hacia los trabajadores era un incentivo mucho más efectivo que el castigo o incluso que el mero aumento de salario. Adelantemos ahora que, cuando Owen comienza su andadura política, es un industrial bien establecido, socio de una empresa importante del sector textil, que desarrolla su actividad con los últimos adelantos tecnológicos, con cerca de dos mil empleados, lo que significa que era el establecimiento fabril más grande de su época en el sector; y que Owen, además de poseer la novena parte del capital, era el único gestor y cobraba por su labor de dirección el impresionante salario de 1.000 libras al año. En suma, era lo que hoy llamaríamos el ejecutivo mejor pagado y al frente de la empresa más grande y más innovadora. Es de esta experiencia, y no de los libros, de donde obtuvo sus ideas. Para analizarlas no podemos olvidarnos de sus escritos; pero es sobre todo a sus hechos a donde hay que mirar. Y, especialmente, a sus hechos cuando actúa, piensa y siente como un empresario de la Revolución Industrial.

No tenemos para esta tarea fuentes fáciles. Su propia Autobiografía, escrita al final de su vida, en 1857, es fácil pensar que esté reelaborada en su pensamiento teniendo en cuenta la experiencia política que ocupó la mayor parte de su vida desde 1812. Las múltiples biografías e historias escritas sobre él se centran más en su labor política que empresarial; o bien miran a su labor empresarial como si desde el principio hubiera tenido una motivación humanitaria.[5] Vamos a hacer aquí un esbozo de esa parte más o menos oculta de su obra. Y lo haremos porque, como he dicho, es la fuente de sus propuestas, lo que explica mejor el éxito o el fracaso de las mismas. Al final se incluye un texto breve del propio Owen. Aunque sea un hombre de acción mucho más que un intelectual, sus escritos son lo único que el lector de hoy tiene para acercarse sin intermediarios a sus obras. Quien esto escribe es el intermediario en esta ocasión; el texto permite al lector, por un momento, tratar directamente con el personaje, sus ideas y sus propuestas.

1814: Los filántropos compran New Lanark

Vamos a comenzar el estudio de los hechos de que nos interesan de la vida de Robert Owen

en 1814. En esa fecha, como consecuencia de desavenencias entre los socios y herederos de socios de la empresa propietaria de New Lanark, el establecimiento completo sale a subasta. Es un enfrentamiento entre dos grupos rivales dentro de una empresa, una lucha interna por el control. Nada que no sea habitual en los negocios, que no haya sido frecuente en la carrera industrial del propio Owen y que no haya sido siempre bien resuelto por él. Pero esta vez hay algo especial, que marcará un punto de inflexión entre dos Owen: uno, el industrial con éxito, de reputación inmejorable primero entre los industriales, clientes y proveedores; otro, posterior, el agitador político que conecta con las masas de la clase trabajadora, el incansable escritor y divulgador de sus escritos, el iniciador de comunidades, sindicatos, cooperativas.

Esta vez los socios que reúne para intentar comprar New Lanark y deshacerse de los incómodos socios anteriores no son hombres de negocios. Owen es, en la sociedad, el único director y el principal accionista. Logrará comprar el establecimiento, en 114.100 libras.

En su Autobiografía, escrita como hemos dicho, al final de su vida, y con otros pensamientos, nos dice Owen que, para entonces, estaba cansado de socios que sólo querían ganar dinero, que "estaban entrenados meramente para comprar barato y vender caro". Los seis socios que busca y encuentra esta vez son diferentes: gente muy distinguida que nunca había tenido contacto comercial con los negocios ni con el propio Owen. John Walker de Arnos Grove, el más rico de ellos, tenía, por herencia, una fortuna como para comprar New Lanark varias veces sin que su patrimonio lo notara. Los demás eran filántropos y reformadores de inspiración religiosa; y

el filósofo (también rico por herencia) Jeremy Bentham,

que nunca había tenido contacto con un negocio de verdad. Todos aceptaron las condiciones de Owen: él sería el único director del negocio, sin interferencias; recibirían el 5% de interés por el capital aportado, y los beneficios (que no cesaron) se dedicarían a la educación de los niños y la mejora de las condiciones de vida de los trabajadores. Como podía esperarse de este tipo de socios, las exigencias que impusieron eran de otra índole: no se darían enseñanzas contrarias a la religión cristiana, no se promovería el ateísmo, y los libros que pasaran a formar parte de la biblioteca de la escuela habían de ser aprobados por todos los socios. Bien diferente a las exigencias de los inversores normales en una empresa rentable. Precisamente de estas condiciones iban a venir posteriormente las desavenencias: la educación como diversión, que Owen intentaba implantar, y la insistencia de Owen en que el "prejuicio religioso" era el origen de todos los males, tropezó con la visión convencional de la enseñanza que tenían sus socios y con sus motivaciones religiosas. Robert Owen tenía ideas muy avanzadas para su época sobre la educación. Creía que se debían enseñar a los niños de la clase obrera algo más que leer, escribir y las reglas de la aritmética; que las ciencias naturales, la música, el baile, y los juegos eran muy importantes. En la escuela de New Lanark introdujo nuevos métodos de enseñanza, con uso de dibujos y mapas. Pensaba que la educación debía ser natural y espontánea, pero sobre todo amena. Los visitantes, muchos de ellos ilustres, admiraban la escuela, pero los socios de Owen rechazaban con fuerza esos métodos. Al final, la música y el baile desaparecieron, y se introdujeron la educación religiosa formal y los viejos métodos de enseñanza. Pero esa es una historia posterior, de la que se ocupan los historiadores del socialismo.[6] A nosotros nos interesa el Owen anterior a ese momento, que es sin duda un cambio importante en su vida y en su actividad como industrial. Hasta entonces ni siquiera escribe, hace. Después escribe panfletos sin cesar, se dedica de lleno a la reforma política y a la vida pública, para predicar la generalización de la sociedad que él entendía había logrado formar con éxito en New Lanark.

Mencionemos solamente, antes de repasar hacia atrás los hechos que nos interesan (mezcla de acontecimientos estelares de la Revolución Industrial y de la vida del propio Owen) que ni siquiera el segundo Owen fue nunca un intelectual. No tenía mucha cultura. En la escuela aprendió, hasta los 9 años, a leer, escribir y las reglas de la aritmética; y luego leyó bastante en su adolescencia, pero la experiencia en los negocios valía para él más que todo lo que los libros pudieran enseñar. Lo que más le preocupaba en ese terreno, desde su adolescencia, era el complejo que siente un hombre rico, pero hecho a sí mismo, ante gente culta, de buenas maneras. Cuando descubrió que su lenguaje directo, con ideas claras que iban directas al objetivo de la exposición, y con hechos y datos relevantes para el tema en discusión, llegaba al auditorio de Manchester con más fuerza que la retórica de Coleridge, se acabó su complejo de persona poco ilustrada. La propia mención que hace en su Autobiografía del debate con Coleridge nos dice bien claro que no era un romántico: no aparece ningún interés por la poesía de Coleridge y Worsworth (al contrario que John Stuart Mill, al que la lectura de estos poetas ayudó a superar una profunda depresión), sólo una preocupación de quien quiere ascender en la escala social.

Pero incluso después de este ascenso, cuando era un hombre rico y un triunfador en los negocios pero dedicado plenamente a la reforma política y moral de la sociedad, seguía siendo un hombre práctico. La descripción que hace de la compra final, por parte del conjunto de socios filántropos, es más una justificación, en términos empresariales, de su gestión anterior: si New Lanark valía 114.100 libras, debía haber sido una empresa bien gestionada desde que Owen y sus socios la comprasen, en 1789, por 60.000 libras. Y el establecimiento textil siguió dando beneficios bajo la dirección de Owen, con socios de cualquier tipo. Nadie mejor que Engels, que junto con Marx adjudicó la despectiva etiqueta de "utópicos" a los socialistas que apelaban a los buenos sentimientos de los ricos, para dar cuenta de que la formación de Owen seguía presente en los años políticos. Dice Engels en Socialism: Utopian and Scientific [1880]:

"El comunismo de Owen se basaba en fundamentos puramente empresariales, digamos que era el resultado de cálculos comerciales. Siempre mantuvo este carácter práctico. Así, en 1823, Owen propuso remediar la miseria en Irlanda mediante la formación de colonias comunistas, y llevó a cabo una estimación completa de los costes de fundarlas, el gasto anual de las mismas, y el rendimiento esperado. Y en su plan definitivo para el futuro, el desarrollo técnico de los detalles está llevado con tal conocimiento práctico ... que una vez que aceptásemos el plan de Owen para la reforma social, habría muy poco que decir, desde el punto de vista práctico, acerca de la organización concreta de los detalles."[7]

Engels, a pesar de tener, por sus negocios familiares precisamente en el sector textil en Manchester, un conocimiento de los asuntos empresariales mucho más directo que Marx, era sin duda un "hombre de libros", y se extraña de esta característica tan práctica y empresarial en un reformador social como el Owen a quien él se refiere. Para cualquiera que estudie la Revolución Industrial y la carrera empresarial del propio Owen, lo verdaderamente chocante es que los historiadores del Socialismo hayan asociado, como Engels, la figura de Owen, práctico y empresarial, con la de Fourier, soñador más bien loco.

A ese carácter práctico hay que añadir una visión industrialista, diríamos capitalista, de la producción moderna que otros defensores de las cooperativas no compartían, bien por ideología o simplemente porque la mayoría de quienes apoyaban el movimiento eran gente pobre. Aquí hay un elemento político, la que irrita a Marx y Engels: Owen, además de poner su fortuna personal en sus experimentos, confiaba siempre en convencer a los ricos y poderosos para que pusieran grandes cantidades de dinero en sus proyectos, y así había ocurrido muchas veces. Pero hay un elemento empresarial que no debemos pasar por alto:

Owen tenía claro que la producción moderna requiere capital, y que cualquier comunidad necesitaba arrancar con una inversión suficiente como para ser competitiva, no constituirse en un pequeño mundo aparte.

Continuamente vemos disputas con otros dirigentes y pensadores del movimiento cooperativo porque consideraba que las cooperativas o comunidades no eran viables sin un capital inicial elevado (Morton, pp. 38, 48, 49)

El joven Owen, un empresario triunfador

Robert Owen nació en Newtown, en Gales, en 1771. Era un pueblo de unos mil habitantes, centro de comercio de una comarca rural. Su padre tenía un negocio de guarnicionería y ferretería. En la escuela del pueblo aprendió lo básico, pero tenía acceso a las bibliotecas de la gente ilustrada del pueblo, y solía leer una novela cada día. Con nueve años dejó la escuela, en la que destacaba tanto como para que el maestro le tomase, desde los siete años, como ayudante para enseñar a leer, escribir y la aritmética a los demás niños. Entró a trabajar de aprendiz en una de las tiendas importantes del pueblo, trabajando todos los días pero viviendo con sus padres. Pero nuestro chaval quería ver mundo, y con diez años sus padres le enviaron a Londres, donde uno de sus hermanos estaba bien establecido en el mismo oficio que había aprendido de su padre. Con recomendaciones familiares consiguió trabajo de aprendiz en Stamford, una "ciudad de provincias", ciento sesenta kilómetros al norte de Londres en la ruta hacia Manchester y Escocia. En su Autobiografía, Owen siempre da los detalles comerciales, técnicos, salarios, todo detallado de la manera que llama la atención del intelectual, pero que no sorprendería a ninguno de sus colegas en los negocios. (Resulta notable que los escritos políticos de Owen sean repetitivos y bien poco atractivos, y sin embargo su Autobiografía, escrita como cualquier autobiografía de un hombre de negocios triunfador y en un lenguaje nada grandilocuente y siempre llena de datos, sea el único de sus libros atractivo y agradable de leer). Su contrato era por tres años; el primero sin paga, el segundo con un salario anual de 8 libras, y 10 libras el tercero. Todo ello con alojamiento, comida y lavado de ropa en la casa. ("Desde entonces, con diez años, nunca más necesité dinero de mis padres", nos dice Owen). El empresario, James McGuffon, era un comerciante reputado, hecho a sí mismo, que trató al chaval como uno más de la familia, y su biblioteca permitió a Owen seguir leyendo. Pero nos interesa lo que empieza a ser una formación empresarial práctica. "El señor McGuffon me introdujo cuidadosamente en la rutina de los negocios, me enseñó sus detalles, hasta acostumbrarme al

orden y a la precisión.

El negocio funcionaba de acuerdo a un sistema bien diseñado, con resultados muy rentables" (p. 17). Era un comercio textil de importancia, sobre todo de ropa de lujo para mujer, y muchos de los clientes eran de la más alta nobleza. Owen destaca por igual dos cosas que aprendió: las maneras de aquella gente, y el trato cuidadoso con las mercancías finas y delicadas.

Pasados los tres años, nuestro adolescente seguía queriendo ver mundo, y eso significaba Londres, Londres, Londres. Con las recomendaciones de McGuffon entró a trabajar en una gran tienda de tejidos de Londres, "Flint and Palmer", en London Bridge. Tenía comida y alojamiento en la casa, "y un salario de 25 libras anuales, y me consideré a mí mismo rico e independiente" (p. 25). Pero los clientes eran muy diferentes, muchos de clase inferior; y recibían un trato impersonal, sin coba ni regateo en el precio. En la temporada de más actividad, la tienda permanecía abierta desde las ocho de la mañana hasta las once de la noche, los empleados tenían que madrugar bastante más para llegar vestidos y peinados de forma impecable. Comían algo rápidamente y por turnos, y luego se quedaban ordenando el género, ya sin los clientes en el establecimiento, hasta las dos de la mañana. Demasiado, aunque fuera en Londres. Owen utilizó sus recomendaciones y consiguió trabajo en un comercio importante de Manchester, con un salario, además del alojamiento, de 40 libras anuales, que ya era dinero. Las condiciones de trabajo eran buenas, los empleados solían ser de buena familia, y Owen trabajó allí hasta los 18 años.

Entonces, uno de los proveedores le habló de la nueva maquinaria que el industrial e inventor Richard Arkwright estaba introduciendo en la fabricación de tejidos, y le propuso dedicarse fabricar y vender esas máquinas. Owen pidió prestadas 100 libras a su hermano en Londres y se embarcó en su primera aventura empresarial. Pronto tenían cuarenta empleados, compraban a crédito la madera y el hierro, y el negocio funcionó bien. Pero era él quien lo llevaba: su socio era bueno en asuntos mecánicos, pero llevar las cuentas y dirigir al personal era tarea de Owen, que no entendía de máquinas pero se aplicó con intensidad. Considerándose bastante mejor empresario que su socio, Owen, en cuanto pudo, se estableció por su cuenta como empresario textil, utilizando tres de las máquinas producidas por su antigua empresa y que recibió como recuperación del capital invertido (pp. 31-32).

La naturalidad con que hablamos de negocios, máquinas, trabajadores y tejidos nos hace olvidar lo que es una cuestión fundamental: estamos en 1790, en los años de ebullición de inventos y producciones de lo que hoy conocemos como Revolución Industrial, pero no era nada obvio para los contemporáneos (García Ruiz, 1994, p. 25). Unas décadas más tarde la sociedad será plenamente consciente del inmenso poder de multiplicación de la riqueza material proporcionado por la nueva industria, y de las consecuencias sociales del cambio en la organización social. Es decir, a la vez de la miseria colectiva y de las posibilidades de resolverla, ambas sin precedentes y ambas a la vista de cualquier contemporáneo, sin necesidad de perspicacia o investigación. Pero esto no era así cuando nuestro casi adolescente Owen está iniciando su espectacular carrera empresarial. Las máquinas, el que los trabajadores estuvieran agrupados en las fábricas, los tejidos de calidad, todo era tan nuevo como los ordenadores podían serlo para nosotros hace veinte años, y todo ello estaba empujado por su espectacular rentabilidad y el ingenio de mecánicos y capitalistas, no por la ciencia de las universidades. El lenguaje es el que más claro nos lo muestra: escribiendo en 1857, todavía dice Owen de su primera empresa propia: "Alquilé un edificio grande de nueva construcción, o fábrica (factory), como empezaba a llamarse a estos sitios" (p. 34). Comenzó a fabricar tejidos de calidad, que nadie hacía entonces en Inglaterra. "Ganaba una media de seis libras de beneficio cada semana, y consideraba que lo estaba haciendo bien para ser novato" (p. 36). Entonces apareció en la prensa de Manchester un anuncio pidiendo un director para una gran fábrica que estaba en proceso de instalación. Un capitalista importante de Manchester, Peter Drinkwater, había construido una fábrica para producir tejidos finos, y cuando el edificio estaba terminado y montándose en él la maquinaria, su director, un reputado ingeniero, se marchó a otra empresa como socio. Owen, con 20 años, se presentó a la entrevista y pidió un salario de 300 libras, lo que sorprendió al capitalista aún más que su edad. Pero cuando le convenció, mostrándole los libros de cuentas y el funcionamiento de su propio negocio, de que ese dinero era lo que él estaba ganando en ese momento, consiguió el puesto. De un día para otro, se vio al frente de una empresa de 500 empleados, dejada el día anterior por el ingeniero director, y sin más ayuda para entender el funcionamiento de todo que los dibujos y los cálculos del anterior director, la organización ya en funcionamiento y la propia capacidad de trabajo y de observación del jovencísimo Owen. Durante seis semanas solo contestó sí o no a las preguntas sobre lo que había que hacer, sin dar ninguna orden directa. Pero después de ese tiempo, no sólo era capaz de conocer, dirigir y organizar el negocio, sino que producía el tejido de más calidad de Inglaterra, que es como decir entonces del mundo, y se hizo una fama entre los empresarios y profesionales del sector.

¿Qué tenía Owen para semejante hazaña? Hay mucho de estar al día en las continuas innovaciones tecnológicas, en la calidad de los tejidos y en las posibilidades de las materias primas, como el algodón de Estados Unidos.[8]

Pero sobre todo hay mucho de gestión de personal en la fábrica, en una época en que la fábrica y la gestión de personal eran nuevas o inexistentes. Los trabajadores de la fábrica se mostraban disciplinados, y a la vez satisfechos con las reglas y el modo de dirección establecido por Owen. El propio Owen destaca la influencia que ejerce sobre los trabajadores. Escribiendo en 1857, lo achaca a su conocimiento de la naturaleza humana, adquirido al abandonar "los prejuicios religiosos"; no se le ocurre pensar que se deba a su capacidad de motivar adecuadamente al personal, entendida como parte de sus habilidades naturales y conocimientos técnicos de gestión. Después de seis meses de gestión, "yo tenía una influencia completa sobre los trabajadores, y su orden y disciplina superaba a la de cualquier fábrica de la zona. Eran un ejemplo de regularidad y sobriedad, y ganaban salarios más altos y eran más independientes que nunca" (p. 42). Además, la fabrica estaba ordenada y limpia de forma que estuviera siempre lista para ser inspeccionada.

El señor Drinkwater, el capitalista, apenas pisó la fábrica, pero sabía bien, ahora aun mejor que cuando se había atrevido a contratar a un joven de veinte años para ese puesto, la estrella que había fichado. Ofreció a Owen unas condiciones que le asegurasen sus servicios: 400 libras anuales para el siguiente año, 500 para el tercero, y al cuarto año pasar a ser socio con una cuarta parte del capital y de los beneficios. Pero cuando Owen debía entrar como socio, los planes matrimoniales (y patrimoniales) para la hija de su patrón se interfirieron: el pretendiente era Samuel Oldknow, uno de los más importantes industriales del sector, y en cuyos planes no entraban socios como Owen. Así que nuestro ahora reputado director industrial se puso por su cuenta, pero ya no como un novato. Con otros dos socios capitalistas pasivos, formó la "Chorlton Twist Company", bajo su dirección, y para poner en funcionamiento nuevas fábricas, que tardarían algo más de dos años en entrar en producción. Robert Owen era ahora un gestor reputadísimo, con contactos capitalistas y comerciales en Manchester y Escocia, y en no escasa medida, un hombre de negocios establecido.

En este momento se entrelaza la vida sentimental y la carrera industrial de Owen. La autobiografía, en este momento, podría ser una novela de Jane Austen, que bien poco tiene que ver con el futuro reformador que pretenderá abolir la familia y provocará tal rechazo entre las clases acomodadas y bienpensantes que llegará a ser considerado el Anticristo. Dice el propio Owen: "Ahora que estaba establecido con éxito como socio en una de las compañías más respetables de Manchester, me sentí inclinado a buscar una esposa" (p. 65). Tanto en el casamiento de la hija de su anterior patrón, como en el suyo propio, Owen explica sin mayor extrañeza (que sí provoca sin duda en el lector de hoy, a no ser que se lo tome como un pasaje de las novelas de Austen) la negociación de las condiciones patrimoniales del contrato, la dote, la posible herencia, y los lazos empresariales que se ponían en marcha entre las empresas de ambas familias. La esposa pretendida por Owen era la hija de David Dale, uno de los industriales más respetados de Escocia. También, como Owen, un self-made-man, hijo de un tendero, que después de tener éxito como hombre de negocios se casó con la hija de un importante director del Royal Bank of Scotland.

Dale era propietario de la fábrica de tejidos más grande de Gran Bretaña, en New Lanark, a unos cincuenta kilómetros de Glasgow. Richard Arkwright había construido su primera fábrica, que utilizaba un caballo como fuerza motriz, en 1772; once años después Arkwright tenía cerca de cinco mil empleados en diversas fábricas. Buscaba socios que aportasen el capital mientras él aportaba las (discutidas) patentes para usar sus máquinas. En 1782 Arkwright y Dale estudiaron los saltos del río Clyde, celebrados por poetas y pintores, con la mente puesta en la utilización de su energía para la industria del algodón, y formaron una sociedad para desarrollar el proyecto. En 1784 ya estaban construidas varias fábricas y un pueblo entero; entonces Dale compró a Arkwright su parte y se convirtió en el único propietario. David Dale era, además de un industrial importante, un filántropo y líder religioso. New Lanark era ya un establecimiento modelo con él, a pesar de la terrible descripción que hace Owen de las condiciones de los trabajadores cuando él llegó. Un visitante de New Lanark escribía en 1796: "Es una verdad que debería grabarse en letras de oro, para honrar eternamente al fundador de New Lanark, que de los casi tres mil niños que han trabajado en estas fábricas en doce años, solo catorce han muerto y ninguno ha sufrido condena criminal" (Owen, Robert Dale, 1967, pp. 27-35). Esta mención a las muertes por accidentes o malnutrición y a los castigos serios no deben tomarse a broma.

Los niños trabajaban en las fábricas hasta el agotamiento, y les resultaba difícil mantener la velocidad que se les exigía en el trabajo. Los castigos físicos, a veces brutales, eran frecuentes, por llegar tarde, por hablar con otros niños, por algún error real o aparente. Si se escapaban de la fábrica podían ser enviados a prisión, y si se temía que se fugasen se les ponía grilletes.

El hecho de que sea el nieto de David Dale, escribiendo casi un siglo después y sin duda con otros standards de moral y de higiene y salud, el que destaque esto como mérito nos dice bien claro cuál debía ser la situación más frecuente en otras fábricas

Si hemos de creer a Owen en su Autobiografía, se enamoró de Anne Caroline Dale y, puesto que necesitaba la aprobación de su padre, lo mejor que se le ocurrió fue entrar en negociaciones para comprar New Lanark. Finalmente la "Chorlton Twist Company", de la que Owen era gestor y propietario de la novena parte del capital, adquirió los establecimientos por 60.000 libras. Era el verano de 1797, Owen tenía 28 años. Importantes amigos de Owen influyeron también sobre David Dale para convercerle de las virtudes de Owen como yerno, y el 30 de septiembre se acordó el matrimonio de Robert Owen y la hija de David Dale. En enero del año 1.800, Owen se hizo cargo de New Lanark, como socio propietario y único director. Margaret Cole nos dice, en su biografía de Owen, juzgando por las cartas que ambos se escribieron, que Caroline estaba muy enamorada cuando se casaron, y así siguió toda su vida; pero que "es dudoso si no eran las fábricas tanto como la dama lo que atraía a Owen" ("it is doubtful whether it was not the mills as much as the lady which attracted him", Margaret Cole, p. 35-36). Como hemos dicho antes, el tono de la autobiografía, como el de las novelas de Austen, cuando habla de las condiciones de los matrimonios es el mismo que cuando se refiere a las condiciones de los contratos mercantiles, y resulta difícil pensar que el Owen industrial triunfador de 28 años diferenciase el amor del ascenso social.

Pero volvamos a los negocios. Owen se convierte en el director de la fábrica más grande de Gran Bretaña, un reputadísimo gestor que llegaría a cobrar por su trabajo 1.000 libras anuales además de su parte en los beneficios, y un hombre de negocios bien establecido y relacionado. Lo que hoy llamaríamos el ejecutivo de la principal empresa del sector puntero en tecnología en un momento de efervescencia industrial. Desde luego que no es esta la labor por la que Owen es más conocido; pero insisto que lo que aquí pretendo no es solo destacar esa atractiva faceta de su biografía, sino que sostengo que sus ideas de organización de la sociedad provenían de su experiencia como hombre de negocios, concretamente como gestor de personal en una época en que todo eso era nuevo. De su experiencia en motivar e incluso transformar a las personas para hacerlas más productivas a la vez que más felices. Y que, por tanto, mucho más que sus escritos políticos, son sus hechos en ese período en que está logrando las cimas más altas del self-made-man los que tenemos que mirar si queremos entender lo más importante de su contribución al progreso de la humanidad.

New Lanark bajo la dirección de Robert Owen

En New Lanark Owen no solo se propone llevar a cabo una buena gestión empresarial, sino un experimento social. Eso dice en su Autobiografía, escrita en 1857. Pero lo cierto es que hasta 1812 Owen no tiene nada que ver con la política, piensa y siente como un industrial y lo único que le preocupa de los círculos intelectuales y distinguidos es cómo consolidar en ellos su posición social a pesar de su acento galés y su escasa educación formal. Así que analicemos su trabajo en New Lanark, sin preocuparnos de si lo hacía como empresario o como filántropo. De lo que no cabe duda es de que lo hacía bien como empresario: el establecimiento aumento su valor y no dejó de producir importantes beneficios, además de proporcionarle a él uno de los salarios más altos de la época (García Ruiz, 1994, pp. 28-29).

Owen y sus contemporáneos describen el pueblo industrial de New Lanark como la antítesis de una población adecuada para la industria: la depravación moral que todos señalan se traduce, en lenguaje actual de gestión de personal, en alcoholismo, delincuencia (que incluye sobre todo robos en las fábricas), absentismo, nula motivación y escasa productividad. No cabía esperar otra cosa, a pesar de que David Dale tenía sin duda mucho mejor corazón que la mayoría de sus colegas industriales.

Especialmente sobrecogedoras, sea cual sea su resultado en la productividad, son las condiciones de trabajo de los niños. Los empresarios de las fábricas eran responsables de su comida, vestimenta, alojamiento y educación, pero bien pocos lo hacían en condiciones humanas. Los niños, en consecuencia, apenas crecían y estaban pálidos y con deformaciones físicas, y casi siempre analfabetos. No existía ninguna seguridad física en el trabajo, y muchos niños resultaban muertos o heridos en accidentes de laborales.

New Lanark era, antes de llegar Owen, un establecimiento mucho más humanitario de lo normal, en cuanto a alimentación, alojamiento y escolarización; aún así, resulta, para un lector moderno, aterrador tan solo imaginarlo. En cuanto a la escolarización, en 1796, David Dale informaba al Manchester Board of Health que, de los 500 niños, 80 sabían leer, 24 de ellos lo suficientemente bien como para no necesitar más escolarización.

New Lanark es el paradigma de la dislocación que supuso para la sociedad británica la Revolución Industrial. Era un pueblo completamente nuevo, de más de dos mil habitantes. Owen llama ciudad ("market town") a su Newtown natal, de unos mil habitantes; pero todos llaman pueblo, "village", a New Lanark. De los 2.000 trabajadores, 500 eran niños, reclutados generalmente de orfanatos (workhouses) de Edimburgo y Glasgow, porque los trabajadores eran reacios a permitir que sus hijos trabajasen en las fábricas. Los niños eran adecuados para ese trabajo,

no solo por su bajo coste, sino porque su pequeño tamaño les permitía introducirse en los entresijos de las máquinas para recoger el algodón que iba cayendo o revisar posibles averías. Todo esto se hacía continuamente, mientras las máquinas estaban funcionando.

La mayoría de los obreros procedían de remotas aldeas en las Highlands de Escocia, y ni siquiera habían visto nunca un edificio de varias plantas, como el que albergaba el impresionante ingenio que con una gran rueda movida por el agua en el sótano, distribuía a las diferentes plantas la energía para que funcionasen los telares. (...)

Los niños eran la verdadera mano de obra de las fábricas. Empezaban a trabajar a los cinco o seis años, con una jornada de trabajo de hasta catorce o incluso dieciséis horas, y a los poco años su palidez y malformaciones físicas eran inevitables. No es de extrañar que fuera precisamente en este terreno donde confluyeran el Owen industrial y el Owen reformador social, en un sentimiento compartido por muchos de las clases acomodadas. Las críticas a la religión, a la familia, y a la propiedad privada, alejaron después a Owen del respeto de los bienpensantes.

Pero en la primera década del siglo XIX, su nombre significaba todo menos socialismo utópico: conjugaba los sentimientos humanitarios de buena parte de la clase acomodada e ilustrada ("la fábrica llegó a representar para la conciencia puritana la imagen perfecta del infierno", nos dice García Ruiz, 1994, p. 29, citando a Mantoux) con la evidencia contrastada en New Lanark de que unas condiciones de trabajo mejores no disminuían sino aumentaban la rentabilidad de las grandes fábricas. Conviene recordar aquí que Richard Arkwright, el coloso empresarial del mismo momento y sector que Owen, y al que no conocemos intereses distintos que los empresariales, nunca permitió que sus trabajadores excedieran las doce horas de jornada diaria, cuando en la mayoría de las fábricas esta jornada era de catorce horas o más (George, p. 56).

Volvamos a la administración de personal y la rentabilidad, que eran las tareas de Owen en New Lanark. El primer problema con el que se enfrentó, acostumbrado como estaba a ejercer gran influencia sobre los trabajadores, es que éstos, además de la resistencia natural a cambiar de hábitos, eran escoceses a los que se les imponía un director inglés. Esta vez no fueron seis meses, sino seis años los que necesitó para ganarse su confianza. New Lanark fue conocida en todo el mundo como uno de los primeros experimentos de crear un entorno de trabajo y unas condiciones de vida aceptables para la población trabajadora, sin apartarse del proceso industrial de mecanización a gran escala. Aparte de la escuela, se construyeron viviendas mejores para los trabajadores y sus familias, con iluminación por gas, y condiciones higiénicas cuidadas. Owen mejoró las tiendas, lo que se tradujo, nos dice con su habitual precisión, en una mejora visible de su salud y de su vestimenta: ahorraron el 25% de sus gastos y mejoró la calidad de la mercancía. Pero la confianza de los trabajadores se la ganó Owen en una situación más dramática: en 1806 Estados Unidos suspendió sus exportaciones de algodón por una crisis diplomática. El precio de la materia prima no hacía rentable la producción, y la mayoría de las fábricas pararon y dejaron sin empleo a los trabajadores hasta que se solucionó la crisis, cuatro meses después. Pero Owen paró la producción sin dejar de pagar a los obreros, 7.000 libras en total sin más contrapartida que mantener la maquinaria limpia y en buenas condiciones. No se descontó ni un penique del salario de nadie. "Este proceder ganó la confianza y el corazón de toda la población". (David Dale había actuado de forma parecida antes de llegar Owen, cuando un incendio destruyó parte de las fábricas. Morton, p. 77).

En esta medida vemos la conjunción de lo que resulta siempre mezclado en la gestión de Owen: el establecimiento de un implícito pero cierto seguro de desempleo, que sin duda ha de tener efecto sobre la motivación y el clima laboral en la empresa; y el paternalismo de una actuación que todos los trabajadores atribuyen a un patrón con cara y nombre, al que amar y admirar. Owen era completamente contrario a los castigos corporales, que eliminó de la educación de su establecimiento; y creía en los estímulos positivos.

No obstante, tenía que inventar procedimientos para controlar los hurtos en la fábrica y para controlar el rendimiento. Lo primero lo hizo con un sistema de control que hacía evidente en qué punto de la cadena se había echado en falta una herramienta: en otras palabras, qué trabajador era el culpable del robo. Lo segundo lo hizo con ayuda de lo que consideró el ingenio más eficiente para controlar la conducta poco diligente de los trabajadores: el "vigilante silencioso" (silent monitor). Se trataba de una pieza de madera de forma cúbica, que podía girar sobre un eje para mostrar una de las cuatro caras visibles, pintadas con cuatro colores diferentes: negro, azul, amarillo y blanco. Había un cubo para cada empleado, colgado en un sitio bien visible para todos, y el color decía cuál había sido el comportamiento del trabajador el día anterior: negro si era malo, blanco si era excelente, azul y amarillo para el comportamiento regular o bueno. Además, se llevaba registro diario esta conducta, en los libros de registro que duraban toda la vida laboral del trabajador.[9] El superintendente de cada departamento ponía diariamente cada "vigilante silencioso" en la posición corresponiente, y el jefe de fábrica ponía el del superintendente. Si alguien no estaba de acuerdo, tenía derecho a quejarse a Owen, o al jefe de fábrica si Owen no estaba, antes de que la puntuación se registrase en el libro; pero estas quejas se producían muy raramente. Esto tuvo un efecto de mejora que superó cualquier expectativa. "Así yo podía ver de un vistazo, según pasaba por cada dependencia de las fábricas, cómo se había comportado cada uno durante el día anterior" (pp. 112, 189). Los colores que predominaban fueron pasando del negro al blanco.

Pero de nuevo la pregunta: ¿A qué se debía esta mejora del comportamiento? ¿A la mejor forma de organización y control que suponía el registro de comportamiento, o a la figura paternal de Owen, que ejercía ya la influencia deseada en los trabajadores? Margaret Cole (p. 58) nos dice que "Owen trataba a sus trabajadores como lo hacía con los niños en la escuela. Los trabajadores que tenía no eran muy cualificados, y Owen trataba a los niños de una forma bastante más racional que la mayoría de sus contemporáneos. Así que ésta puede ser una de las razones de su éxito." Edmund Wilson (p. 116) es aún más claro, interpretando la mirada de Owen con mucho más significado que el de un supervisor objetivo. En su espléndido libro Hacia la estación Finlandia[10] dice que si alguien tenía el color negro, Owen no le decía nada, "fijaba simplemente su mirada, según pasaba, en el trabajador culpable" y esto era suficiente para avergonzarlo. La explicación del propio Owen pretende ser muy distinta de la de Wilson, pero juzgue el lector: "los obreros me observaban cuando miraba los telégrafos [como la gente llamaba a los silent monitor] –cuando el color era negro, me limitaba a mirar al empleado y luego al color–, pero nunca dije ninguna palabra a ninguno de ellos a modo de reproche" (Autobiografía; recogido en Morton p. 77).

Pollard hace una interpretación bien alejada del paternalismo:

"Un ejemplo de caso aislado de reflexión consciente sobre la dirección de empresa e intento de sistematizarla es el de Robert Owen, primero en Manchester y luego en New Lanark. ... Su ventaja competitiva no provino de una gran capacidad de negociación, ni de unos canales de comercialización especialmente eficaces, sino que surgió de su capacidad de ganarse la colaboración de sus trabajadores sin por ello pagarles más que salarios competitivos, así como la 'metódica disposición' de la fábrica, una atenta política de modernización técnica y una cuidadosa selección y formación de los subdirectores. Es probable que su éxito se debiera en gran medida a su capacidad de manejar las técnicas administrativas del sistema fabril, técnicas que, en aquella época, eran totalmente ajenas a la experiencia de los hombres que estaban explotando esta nueva forma de organización social. Cuando Owen llegó de Manchester para hacerse cargo de la dirección de las fábricas de New Lanark, estaba dotado de un conocimiento de los procesos administrativos de la dirección de una fábrica que tal vez fuera único en la época. Esto le permitió realizar la más fina de las hilazas, con la cual se obtuvieron los grandes beneficios que sirvieron de base a sus proyectos filantrópicos" (Pollard, pp. 329-330).

Estas dos posibles interpretaciones del éxito de cada medida de Owen en la administración de personal, la paternalista o la del conocedor de las técnicas de administración de personal (las dos explicaciones no son necesariamente contradictorias) van a ser más importantes en la segunda etapa de su vida, la que no analizamos aquí. Cuando se lanza a fundar comunidades que extiendan los métodos humanitarios de New Lanark (aunque menos industriales, pues pretende que sean autosuficientes), se repite una y otra vez la misma situación: las cosas no van mal al principio, pero cuando Owen, que creía en los principios igualitarios de que hablaba, quería que la comunidad siguiera funcionando sin él, con los directores que él había formado, entonces el fracaso era absoluto. Wilson (p. 116) destaca los nobles ideales del patrón: "Owen había empezado su labor en New Lanark con los seres menos prometedores que quepa imaginar. Y nunca se le ocurrió pensar que su propio carácter era excepcionalmente elevado, y que a él y no a la bondad natural de los hijos de aquellos padres miserables se debía el que New Lanark fuera una comunidad modelo. No comprendió que New Lanark era un mecanismo que él mismo había creado y que personalmente tenía que controlar y mantener en funcionamiento." Estas virtudes como dirigente industrial pueden ser muy bien defectos para trabajar en equipo. William Lovett, uno de los dirigentes del cartismo y que trabajó después con Owen en el movimiento cooperativista, afirma que Owen era fundamentalmente despótico y resultaba prácticamente imposible colaborar con él sobre bases democráticas.[11] Añadamos a estas explicaciones que no todos valemos igual para gestionar una empresa y organizar y motivar a sus trabajadores; Owen era un genio, al que los capitalistas no dudaban en pagar bien por su trabajo. Convertido en reformador social, filántropo y terco "hombre de una sola idea", como le consideraron los intelectuales que primero se acercaron a él con toda la atracción, simpatía y admiración, parece que se le olvidó que la capacidad para los negocios es un conocimiento y una habilidad compleja, más importante cuanto más compleja es la economía en la que se desarrollan los negocios. Debió pensar

que las mil libras anuales que cobraba por dirigir New Lanark eran absurdas, cualquiera podía hacer ese trabajo.

Owen realizó intentos de nuevas comunidades en Estados Unidos, Inglaterra e Irlanda, y perdió en ellos toda su fortuna. No era solo que sus ataques a la religión y a la familia le convirtieran en una mala compañía para la gente bienpensante; ahora ya no tenía ni el dinero de un industrial acomodado ni la reputación de buen gestor, sino todo lo contrario: la de visionario utópico. Además de sus ideas y su perseverancia, mezcla de nobleza y vanidad, seguía teniendo línea directa con los trabajadores, llegaba a ellos plenamente con sus ideas, sus propuestas y su carisma. Y desempeñó un papel político importante en Gran Bretaña, en el Movimiento Cooperativista y en el Grand National Consolidated Trade Union, el gran sindicato de efímera existencia. Al final de su vida creyó en el espiritismo y esperó la visita de las almas magnánimas que había conocido.[12] Regresó en 1858 para morir en la pequeña ciudad de Gales donde había nacido. Pero esta es otra historia, otra época, una página importante en la historia del socialismo, pero sin duda una página pasada.

Sin embargo, la primera época, la del administrador de recursos humanos en un período y un sector donde se están produciendo las innovaciones tecnológicas y los cambios sociales más importantes, ese primer Owen no sólo es un precursor de la que a principios de este siglo discutirán y aplicarán los seguidores de F. W. Taylor y de Elton Mayo: es un genio de la administración que es capaz de enfrentarse a una situación nueva y resolverla aplicando, con tosquedad expositiva pero con eficacia práctica, las mismas ideas que todavía hoy discutimos y apenas conocemos.

Los socialistas tienen perfecto derecho a considerar a Owen un precursor, y discutir sus virtudes y sus defectos desde esta perspectiva. Pero los que miramos dentro de cada empresa para entender el sistema adecuado de relaciones laborales en cada momento, con cada tecnología y también, claro, cada sociedad, tenemos mucho que estudiar de Robert Owen, y ninguna razón para considerarle "utópico".

Robert Owen en la historia empresarial

Hemos empezado este trabajo diciendo que la bibliografía sobre Robert Owen y su fama como reformador social son inmensas, pero que su relevancia como pionero de la gestión profesional de la empresa es, por lo general, mucho menos valorada y estudiada. García Ruiz, en su libro Historia Económica de la Empresa Moderna (1994, pp. 30, 161, 164-171), acierta plenamente al situar a Owen en el apartado "La empresa moderna en Gran Bretaña", y destacar que importa "saber cómo se enfrentaron a los problemas de gestión y control algunos grandes empresarios como Ambrose Crowley [que dirigió una fundición de hierro hacia 1700] o Robert Owen" (p. 161). Pero el texto elegido nos trae al Owen utópico, no al dirigente industrial.[13] Lo titula "El reglamento de una gran empresa ideal a principios del siglo XIX", referido a una cooperativa autosuficiente, de 500 miembros. Este el tipo de intentos que hoy asociamos con Owen; pero sus contemporáneos, en la fecha en que publica y difunde estas propuestas, le consideraban un self-made-man, un hombre de éxito empresarial hecho a sí mismo, con conocimientos técnicos, de dirección y de gestión de personal, en el sector puntero de la revolución industrial. Sus relaciones y contactos no eran intelectuales ni políticos, sino empresariales, y todo ello construido entre los 20 y los 28 años. Y si queremos ver cómo funcionaba una gran empresa ideal en el siglo XIX, no es al reglamento voluntarista de una cooperativa donde tenemos que mirar; sino a la forma concreta en que Owen organizó con éxito, como director a sueldo, una empresa de 500 empleados, tamaño bastante respetable para la época, 1791. Y después, como principal socio propietario y único director, el establecimiento textil de New Lanark, en Escocia, con casi dos mil empleados, y que era no sólo una de las mayores empresas textiles de su época, sino una empresa modelo desde el punto de vista empresarial. Sólo en 1813, como consecuencia de una disputa con los socios, y siendo ya Owen un hombre importante y respetado por el establishment, comienza a pensar en socios filántropos "que no estén deseosos de ganar dinero". Ahí empieza el Owen político, el difusor de nuevos ideales cooperativistas, el filántropo o soñador que se gasta su fortuna en fundar nuevas comunidades ideales. Pero el hecho de que primero hubiera ganado su fortuna en el sector textil no es sólo un dato biográfico: había ganado su fama y su fortuna aplicando

métodos de gestión, especialmente de gestión de personal (aparte de introducción de maquinaria y prácticas comerciales y empresariales sanas); y fue precisamente el éxito de esos métodos, contrarios a lo que se consideraba "productivo" en su época, lo que convenció a Owen de que había que mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. En otras palabras, con un buen ambiente de trabajo aumenta la productividad, pensaba Owen. Esto tiene poco que ver con la filantropía, sobre todo cuando "pensaba" significa "había aplicado con éxito en la industria en contra de la opinión generalizada".

A pesar de todo, en la segunda etapa de su vida Owen seguía siendo un hombre práctico, bien poco intelectual. En el texto que recoge García Ruiz podemos leer la siguiente recomendación: "VI. Que cuando el capital adelantado por los miembros haya sido devuelto y la educación de todos sea suficientemente elevada, la dirección del establecimiento será confiada a un Comité ... Pero hasta que llegue ese momento, el Comité estará formado por doce personas elegidas en una Junta General Anual: ocho serán elegidas entre aquellos miembros que hayan adelantado 100 libras o más, y cuatro por los restantes miembros" (p. 165; cursivas mías). Y el propio Engels, como hemos visto, se sorprende de que, a diferencia de los demás utópicos, Owen siempre incluye, en sus planes de "sociedad ideal", todos los cálculos necesarios sobre costes, beneficios, mantenimiento, etc. Son los cálculos usuales de un empresario, que encontramos en su Autobiografía como una forma normal de expresarse: la de un pañero y no la de un político o un intelectual.

El socialismo es sin duda un asunto intelectual, y Owen no era un intelectual, ni un gran pensador, ni un buen escritor.

Para los socialistas fabianos, británicos, no marxistas y aun menos radicales, descubrir al Owen público, posterior a 1812, en su pedigrí fue todo un acontecimiento. Desde entonces Owen es una figura grandiosa dentro del socialismo. Pero ¿qué pasa con Owen antes de 1812? Esta no es una pregunta biográfica, sino intelectual. Owen no llegó a sus ideas socialistas estudiando libros,[14] ni siquiera sintiendo la miseria de la clase trabajadora:

llegó al convencimiento de que unas mejores condiciones de trabajo mejoraban a la vez la productividad y la felicidad de todos

en sus años de actividad empresarial en el sector textil; y llegó a esas ideas precisamente por el éxito que cosechó en su aplicación, diríamos a pequeña escala, pero la empresa que dirigió con 20 años tenía 500 empleados, lo que no es "pequeña escala" en al final del siglo XVIII; y New Lanark, su bandera, era probablemente el establecimiento fabril más grande de su época, y un modelo que visitaban por igual filántropos y empresarios. Owen no tuvo ninguna dificultad para encontrar socios que invirtieran en New Lanark confiando el establecimiento a su dirección: era un reputado gestor y hombre de negocios, con un capital respetable, un socio bien relacionado y de solvencia probada. Después vendrá la filantropía, el querer dedicar todos los beneficios por encima del rendimiento fijo del capital a mejorar la educación de los niños; pero todo eso llegará a su cabeza a través de pocos libros y mucha actividad comercial, fabril, empresarial.

Después, convertido en un filósofo de poca monta pero de mucha influencia por su propia fuerza como líder político y antes como empresario, produjo numerosísimos escritos y también acción política. Pero su papel político vino como consecuencia de su éxito como empresario y gestor de personal. Como afirma Gatrell (en Owen, 1970, p. 47) Owen había refutado las ideas tradicionales sobre los trabajadores en New Lanark, y trató de hacer lo mismo en toda Inglaterra. Fue ese cambio de énfasis el que le convirtió en portavoz de la clase trabajadora ("It was this change of enphasis which –almost incidentally– made him the spokesman of the working people").

Primero estaba el magnífico gestor de recursos humanos, que llega a ser, con 28 años, el director del mayor establecimiento textil de Gran Bretaña y uno de los accionistas principales. En el Prefacio al tercer ensayo de New View of Society, que reproducimos completo al final de este trabajo,

Owen afirma que "desde el comienzo de mi dirección, consideré a los trabajadores, junto con los mecanismos y todas las otras partes del establecimiento, como un sistema compuesto por muchos elementos. Era mi obligación y mi interés combinarlos para que cada trabajador, así como cada resorte, cada palanca y cada rueda pudieran realmente cooperar con el fin de producir el mayor beneficio pecuniario para los propietarios."

Y continua con

recomendaciones dirigidas a los empresarios, no a su corazoncito filantrópico, sino a su tarea como negociantes: "si dedicar el debido cuidado al estado de sus máquinas inanimadas puede producir resultados tan beneficiosos, ¿qué no puede esperarse si dedican la misma atención a sus máquinas vitales que están mucho más maravillosamente construidas? ... Por mi experiencia, que no puede engañarme, me aventuro a asegurarles que su tiempo y su dinero aplicados de esta forma, si están dirigidos por un verdadero conocimiento del tema, les rendirán no cinco, diez quince por ciento de sus capitales invertidos sino con frecuencia cincuenta y en muchos casos el cien por cien."

Y Owen no sólo sabía de lo que hablaba, sino que los empresarios del sector sabían a quién escuchaban. El valor de las fábricas de New Lanark pasó de 60.000 libras en 1799, cuando lo compraron Owen y sus socios, a 114.000 en 1813, cuando se subastó por desavenencias entre los capitalistas; y los beneficios fueron, entre, 1809 y 1813, de 160.000 libras. Solo en los dos años de 1820-21 rindió un beneficio de 15.000 libras. La filosofía y el razonamiento no eran el fuerte de Owen, la economía Política, tampoco, pero en su negocio, como dice Marx de todos los capitalistas burgueses, sabía muy bien lo que hacía, y así lo entendían los próceres de su época. "Pero al capitalista", dice Marx en El Capital, "todo este asunto [la explicación del plusvalor por parte de la Economía Política] le importa un comino. Deja esos subterfugios enclenques y vacías patrañas y otras creaciones por el estilo, a cargo de los profesores de economía política, a los que él mismo paga por ello. El es un hombre práctico, que si bien fuera del negocio no siempre considera a fondo lo que dice, sabe siempre lo que hace dentro de él." Marx presenta lo que ocurre dentro de la empresa la autoridad absoluta del capitalista como contraste con lo que ocurre fuera de ella el funcionamiento de las leyes económicas que presentan los teóricos. Es la misma diferenciación que hará Coase. (Santos, 1997, pp. 156-169). Para Marx tiene un significado político; para Coase, de teoría económica. Para Owen, antes de 1812, "lo que ocurre dentro de la empresa" no es algo tan simple y tan político como la autoridad absoluta del capitalista, sino que "sabe muy bien lo que hace dentro de ella", como dice Marx del capitalista dentro de la empresa, es algo bastante más complicado y cambiante, que sus contemporáneos no sabían hacer y él sí.

La "autoridad absoluta del capitalista" puede ser una buena expresión para criticar las pretensiones políticas del laisez-faire económico, pero dentro de la empresa las cosas son más complicadas. Por ponerlo en palabras de Leibenstein, un economista actual que se ocupa de la motivación de los grupos de trabajo dentro de la empresa:

Los estudios empíricos muestran que los factores psicológicos son importantes; las unidades pequeñas son más productivas que las grandes; los grupos compuestos por amigos son más productivos que los sin lazos de amistad; los grupos supervisados de forma general son más productivos que los supervisados de cerca; los grupos que reciben más información sobre la importancia de su trabajo son más productivos ("que la dirección preste especial atención a un grupo de trabajadores puede incrementar la producción").[15]

Desde Owen hasta Elton Mayo y las ideas de las "Relaciones Humanas", pasando por el Taylorismo, de muy distinto signo, hay un salto enorme que no pretendo ignorar. Pero los problemas con que Owen se enfrentó son del mismo estilo que los que hoy se discuten en la administración de recursos humanos. El que lo hiciera en un marco social y económico absolutamente nuevo engrandece su figura histórica; el hecho de que podamos interpretarlo de dos maneras, una paternalista y otra puramente organizativa, nos muestra que el análisis de sus logros y de sus fracasos puede traernos enseñanzas útiles en la actualidad.

Lo que nos interesa destacar aquí es que Robert Owen el reformador social nunca dejó de ser Owen el empresario modelo de la revolución industrial. Hablando y actuando en un período de grandes cambios industriales y por tanto sociales, aparecen mezclados la defensa de la humanidad con lo que hoy llamaríamos los incentivos a la productividad. En su testimonio ante el Parlamento, en 1815, sobre las condiciones de trabajo en New Lanark, el lenguaje técnico casi nos hace olvidar que lo que se está discutiendo es si los niños deben trabajar en las fábricas a la edad de cinco o seis años durante trece, catorce o hasta dieciséis horas diarias (según cómo fuera de duro el industrial), como era lo habitual entonces; o a los diez años, como Owen había establecido en New Lanark; o a los doce, que el lo que Owen propone y habría hecho hace tiempo, dice, si las fábricas fueran suyas al cien por cien. (Owen comienza su testimonio afirmando que era el propietario principal y el gerente: "principal propietor and sole acting partner of the establishment at New Lanark, in Scotland", un pueblo-fábrica donde viven 2.300 personas de las cuales trabajan directamente en la fábrica 1.700; la diferencia son las escasas personas que no trabajaban en las fábricas: algunos niños, los ancianos, y algunas esposas). Afirma que no emplea niños de menos de diez años porque sería a la vez perjudicial para los niños y nada beneficioso para los empresarios ("and not beneficial to the propietors"). Describe las reformas emprendidas (la principal, un economato que financia la escuela), y considera el mejor logro la mejora moral de los obreros. Pero termina describiendo "otras ventajas importantes, desde le punto de vista pecuniario." Como los trabajadores se dan cuenta de que se presta atención a su mejora, están dispuestos a trabajar incluso a salarios mucho menores que los que se pagan en fábricas cercanas.[16]

Casado (1998) considera que "entre 1850 y 1870 los casos de empresas de gran tamaño y de elevado número de obreros son escasas"; cita algunas empresas de la siderurgia, minería o textil, y continua: "De igual manera, las empresas que en esa época habían iniciado un proceso de integración vertical y horizontal eran muy pocas. El caso de la gran fábrica textil dirigida por Robert Owen en New Lanark (Escocia), que llegó a tener 1.600 obreros en 1817, o el de los complejos minero-metalúrgicos de Cockeril en Bélgica, son extraordinarios" (p. 43). Lo que nos interesa de esta referencia no es lo excepcional del tamaño de la fábrica de Owen, sino su cita en un texto de historia empresarial nada teórico, como el empresario líder del sector, y precisamente del sector textil algodonero organizado en torno a Manchester, en Inglaterra, y no como el pensador que estamos acostumbrados a estudiar. Y Casado destaca que las empresas textiles de Manchester eran más pequeñas y artesanas que las de Estados Unidos y, cabe pensar, que las de New Lanark. ¿Era Owen un gestor capaz de dirigir una empresa "moderna", en el sentido de Chandler, con su complejo mecanismo de gestión de personal, en un mundo donde los capitalistas pensaban como Smith, en la atenta vigilancia del negocio como clave de la rentabilidad, más el añadido escandaloso de Bernard Mandeville contrario a la extensión de la educación de la infancia? Cuando, unas páginas más adelante, Casado explica las investigaciones de François Crouzet sobre los orígenes sociales de los empresarios de la Revolución Industrial, concluye que "lo fundamental son las clase medias, y no hay ningún self-made-man" (p. 48). Aquí hubiera venido bien la excepción, otra vez, de Owen: nacido en una humilde familia galesa, con treinta años había hecho ya una fortuna, trabajando desde los diez años como aprendiz con un hermano, y así aprendió el oficio, a la vez que ganó su subsistencia. Asumió la dirección de New Lanark en 1800, poco después de su matrimonio con la hija del propietario, cuando ya era un hombre rico hecho a sí mismo en la industria textil. (No olvidemos que tanto David Dale, su suegro, como el señor McGuffon, su primer patrón, eran self-made-men. Crouzet está en lo cierto si se refiere a que sus padres no eran en modo alguno trabajadores de las fábricas o campesinos; pero "clases medias" significa entonces algo que sólo puede entenderse por contraposición a la aristocracia y a los ricos comerciantes). Tampoco cuadra esta vida con lo que Casado considera la formación normal entre los empresarios de la época: "En este buen nivel de enseñanza [los niveles secundarios de la educación británica] es en el que se formaron gran parte de los directores de la primera Revolución Industrial" (p. 54). Robert Owen se formó "en el tajo", en el sector puntero de la revolución industrial, con su propia iniciativa.

Pero en definitiva, lo que Casado nos está contando es el paso de la empresa preindustrial, pequeña, artesanal, sin grandes necesidades de capital, de conocimientos técnicos o de organización e iniciativa empresarial, a la empresa industrial moderna en sus primeras fases. "Si la aparición del sistema fabril produjo transformaciones en los medios de producción y en los empresarios, otro tanto se puede decir en la población trabajadora. ... El factory system ... supuso que las formas centralizadas de organización fueran las imperantes y, progresivamente, las mayoritarias. ... Si estas transformaciones afectaron a la mano de obra de la industria moderna, también lo hicieron, aunque de manera diferente, a la dirección de empresas. Ahora, la gestión de los recursos humanos se convertirá en uno de sus componentes. Hasta entonces, los empresarios preindustriales nunca se habían enfrentado a la tarea de tener bajo sus órdenes a un número tan elevado de empleados. ... Cómo reclutar mano de obra, cómo imponer una disciplina de trabajo, cómo formar a dicha población laboral, dónde alojarla, cómo retribuirla, se convierten en problemas habituales. Para afrontarlos, los empresarios no contarán apenas con experiencias anteriores, por lo que lo habitual fue el recurso a improvisar en la práctica la dirección de dicha mano de obra. Hubo algunos teóricos de tal cuestión, como Robert Owen, pero su repercusión fue mínima". Aquí desaparece también la referencia de Casado a los métodos de gestión de personal: luego dedica un apartado a "Las nuevas formas de gestión empresarial", dedicado a la financiación, a la contabilidad y a la publicidad, y finalmente a "los inicios de la moderna dirección de empresa".

Y concluye con pleno acierto, a mi entender, que "la aparición de los principios de dirección de personal y de las nuevas formas de organización del trabajo será fruto del pensamiento filantrópico del socialismo utópico. En este aspecto es destacable el papel de Robert Owen, el cual llegó a ponerlos en práctica en su fábrica de hilados de algodón de New Lanark (Escocia). Allí, en contra de los criterios de la época, redujo las jornadas de trabajo, mejoró sus condiciones, aumentó los salarios,[17] estableció cálculos del rendimiento de los obreros y elaboró teorías acerca de cómo había de distribuirse científicamente la labor de estos" (p. 64). [Cuadro nº 1.- Metodos aplicados en las fábricas para disciplinar a los niños empleados, 1833.]

Vigencia de Owen: el "modelo participativo" de empresa

Gatrell concluye su introducción diciendo que el Owenismo, aunque queden vestigios de él en movimiento cooperativo moderno, es hoy principalmente un fenómeno del pasado (Owen 1970, p. 80). Mi argumentación en este trabajo es la contraria: visto desde la historia del socialismo, seguramente es así. Pero visto de forma más amplia, desde la historia y actualidad de las organizaciones, de las grandes empresas y su organización, la tarea de Owen no sólo es pionera, sino que impresiona por su actualidad, por su preocupación por los recursos humanos como un factor tan importante para la competitividad de la empresa como la tecnología, y todo ello, sobre todo en el Owen de 1812, que fue el que forjó su pensamiento posterior, aprendido y contrastado dentro de la fábrica, dentro de una forma de organización y producción tan innovadora en ese momento, desde el punto de vista tecnológico y organizativo, que el propio término de "fabrica" (factory) es usado por Owen en sus memorias, ya en 1857, como una palabra técnica, nueva, "como se empezaba a llamar a estos establecimientos", nos dice. El socialismo político, como ideal y como organización de poder concreta, ha sido muy importante en los dos siglos pasados. Si pertenece al pasado o no, no es mi tema en este trabajo. Pero los esfuerzos de Owen por establecer incentivos adecuados para los trabajadores dentro del proceso productivo son hoy un ejemplo impresionante por sus logros y una inspiración viva para cualquiera que quiera entender qué es lo que hace a unos trabajadores más motivados que otros, mejor organizados, y más productivos, y si digo más felices no estoy, en modo alguno, saliéndome del tema. La satisfacción en el puesto de trabajo es uno de los aspectos que cualquier director de recursos humanos debe tener en cuenta para conseguir motivación y productividad. Lo que Salas llama el "modelo participativo" de empresa (1993, p. 138) no es una discusión sobre el socialismo político ni sobre las cooperativas, sino sobre las formas eficientes de organización empresarial. Estas no siempre coinciden con los ideales de Owen, ni con la autoridad tradicional: depende de los sectores, de los países, de la tecnología, de tantas cosas que hoy estudiamos y que antes de Owen se encerraban en el desprecio del factor humano dentro de la empresa (el término en inglés para referirse a los trabajadores de las fábricas es "hands", manos). El primer Owen, industrial, empresario, gestor de personas y máquinas, innovador con éxito, es el que nos impresiona en este terreno, y, no lo olvidemos, es el que forjó intelectualmente al Owen político más difundido.

Y es justo en este terreno donde debemos volver a la biografía de Owen como industrial y preguntarnos por la clave de su éxito. Y esa clave parece estar muy relacionada con su propia persona. En lenguaje profesional y un tanto provocativo, podríamos decir que New Lanark estaba mucho más lejos del socialismo o del movimiento cooperativo que del "paternalismo industrial". (Dejemos para otra ocasión la misma pregunta referida a la empresa participativa de que habla Salas, o el modelo japonés de dirección de empresas). David Dale había sido para los trabajadores de New Lanark "como un padre para sus hijos" (Gatrell, p. 41), y así es como los trabajadores considerarían al propio Owen. Su carisma y su filantropía, juntos, debían de ser poderosos como elemento de motivación para sus subordinados. Tal vez mucho más que el propio diseño organizativo puesto en marcha por él: las comunidades que fue fundando después, ya como político y filántropo, fracasaban tan pronto como la dirección quedaba en manos distintas de las de Owen. Los numerosos visitantes de New Lanark, personalidades notables de la época, entre ellos el futuro Zar de Rusia y la nobleza aristocrática inglesa, además de los industriales, no sólo quedaban impresionados al ver aquella masa de trabajadores convertida en diligente, pacífica y productiva. También quedaban impresionados por la relación de los trabajadores con Owen: se había convertido en una especie de padre, o quizá en una especie de noble señor propietario de tierras traducido a la industria.[18] La misma relación que sorprende hoy a los visitantes y estudiosos del modelo japonés de dirección de empresas: directivos y empleados de bajo nivel conviven bien cerca dentro y fuera del horario de trabajo, y a la vez la jerarquía es tan fuerte que no hace falta resaltarla con diferencias artificiales.

Revolución Industrial y Ludittas

Lo curioso es que la primera agitación obrera seria, especialmente violenta en los años 1811 y 1812,[19] no iba contra los severos capataces o altivos aristócratas, sino contra las máquinas y las innovaciones tecnológicas, a las que hoy, en perspectiva, vemos como el verdadero símbolo y señal de que se estaba produciendo la Revolución Industrial. No hay más que cotejar fechas para ver que Owen estaba en medio del polvorín, y que como hombre práctico no tenía ninguna duda de que las máquinas aumentaban la productividad y el bienestar de la población. Ekelund y Hébert afirman: "Mientras hacía una carrera de éxito en la industria textil, Owen observó los cambios en la vida económica y social provocados por la rápida introducción de la maquinaria. Las maravillas mecánicas representadas por las maquinas de hilar [de Arkwright (Water Frame, patente de 1769), Hargreves (Spinning Jenny, patente de 1770), y Crompton (Spinning Mule, híbrido de las dos anteriores, también llamada Mule Jenny, patente de 1779), Valdaliso y López, 2000, p. 96] contribuyeron a que Owen se convirtiera en un hombre rico." (p. 257) Añaden "pero su impacto también atrajo la atención de Owen hacia la situación del trabajador textil". El añadido es seriamente equívoco. Lo que llamó la atención de Owen no era el impacto negativo de la maquinaria sobre los trabajadores, sino todo lo contrario: como era posible que con el aumento tan formidable de productividad que suponían, los trabajadores siguieran viviendo en la miseria.

Para Engels, la respuesta estaba clara: el aumento de la productividad se iba íntegramente a pagar el interés del capital y los beneficios de los capitalistas, dice en el mismo capítulo de Socialism: Utopian and Scientific [1880]. Parece claro que Engels no comprende al Owen empresario. Porque para Robert Owen, lo importante era demostrar que, mejorando las condiciones de trabajo y la educación, se lograban empresas más rentables. El aspecto más llamativo de la economía de principios del siglo XIX era la contradicción entre el descubrimiento de posibilidades productivas desconocidas hasta entonces y que se consideraron ilimitadas, y la miseria escandalosa de las masas en un grado superior o al menos más visible que antes de las innovaciones tecnológicas. Pero mientras a Marx y a Engels esto les llevaba a defender la revolución como filósofos, a Owen le llevaba a intentar organizar empresas-comunidades, como empresario, filántropo o no. Casi dos siglos después podemos decir que quien tenía razón era Owen: el impulso filosófico marxista no pudo con el desastre productivo soviético.

La furia luddita se concentró contra las máquinas textiles.

En 1733, la "lanzadera volante" de John Kay multiplica el rendimiento del tejedor. El inventor fue primero expulsado de Colchester, perseguido luego de ciudad en ciudad, y finalmente tuvo que refugiarse en Francia. En 1758, Lawrence Earnshaw construye una máquina para hilar algodón, y la rompe nada más hacerla "para no quitar a los pobres el medio de ganarse el pan" (Sauvy, 1986, p. 45). En 1768, un mecánico hilandero sin instrucción, James Heargraves inventa la jenny, que reemplaza varios tornos. Los obreros asedian al inventor en su casa y destrozan sus máquinas. Heargraves morirá en la miseria. Hacia el final de siglo se forman bandas armadas que no pueden ser aplastadas más que por la artillería. Y más impotencia del poder que otra cosa representa la pena de muerte que se decreta en 1812 contra los destrozadores de máquinas, que no era simbólica: quince de ellos fueron ejecutados en la ciudad de York en 1813.

Sauvy concluye de forma un tanto despectiva hacia las ideas: "El contraste es notable, en aquel fin de siglo, entre el mundo de los economistas, creyentes o insensibles, y una población llamada a sufrir los dolores del parto de una nueva sociedad. La opinión popular, incluso la clase media, se pone de parte de los obreros, mientras que el poder apoya no digamos a los economistas, a quienes muchas veces ignora, sino a las industriales" (p. 46). Pero Owen sí tenía ideas claras sobre esta cuestión. Estableció el pago en "bonos trabajo" para conseguir que la demanda creciera pari passu con el aumento de la productividad, pero nunca le preocupó la máquina, sino al revés: confió en ella para remediar los males de la humanidad. (Aunque, después de las guerras napoleónicas, sus propuestas de comunidades autosuficientes tenían un significado de lucha contra el desempleo, Owen no achacó la crisis y el paro de entonces a la innovación tecnológica, sino al cambio de la situación productiva con la finalización de las guerras[20]). Y su aceptación del progreso tecnológico no era porque acelerase la llegada de la revolución, como pensaban Marx y Engels, sino como hombre práctico, empresario de la fábrica. Los escritos y la actividad sindical de Robert Owen son posteriores a la actividad industrial rentable y aplaudida de Owen; en parte por hacerse comunista hasta ser considerado el Anticristo, en parte por arruinarse con sus experimentos, la etapa de Owen como escritor y como promotor de un sindicato, primero, y del movimiento cooperativo, después, son bien diferentes a la etapa de Owen industrial metido de lleno en ganar dinero organizando adecuadamente la producción en el sector puntero tecnológicamente hablando y el más conflictivo socialmente, y mostrando que para hacerlo había que aplicar unos métodos que considerasen a los trabajadores un activo crucial de la fábrica.

Estamos acostumbrados a venerar a Robert Owen por haberse gastado su fortuna en experimentos filantrópicos. Aquí estamos mirándole desde el punto de vista contrario:

la fortuna que se gastó la había ganado como empresario, y precisamente como empresario ocupado de los incentivos positivos para sus trabajadores.

Fue un pionero, con éxito, en entender la organización y la motivación dentro de la empresa, en el sector líder de la revolución industrial.

Por grande que sea su talla humanitaria, su aportación pionera a la ciencia y a la práctica de la organización empresarial es inmensa, y despreciada y olvidada. Y el punto de vista que sostengo en este trabajo es que para entender el fracaso de Robert Owen no hay que mirar a la crítica de Marx y Engels hacia los socialistas utópicos, sino hacia el terreno en el que Owen era pionero: los incentivos de los trabajadores. Acertó en motivarlos y se equivocó en qué era lo que les estaba motivando. No eran sólo las mejoras sociales, era la propia personalidad magnética y paternal de Robert Owen la que conseguía la sobreproductividad.

(Aunque las cooperativas no sean el tema de este trabajo, mencionemos que de este mismo problema tratan hoy los estudiosos y prácticos de las cooperativas: las que triunfan suelen ir unidas a una personalidad concreta fundadora, sea cual sea su papel formal en la cooperativa).

¿Por qué tuvo éxito Owen en la empresa de Manchester, con 500 empleados, y en New Lanark, con casi dos mil, y sin embargo fracasaron los experimentos que diseñó? Para entenderlo, hemos de corregir lo que el propio Owen pensaba que estaba ocurriendo. Owen entendía que New Lanark era la confirmación de que los trabajadores, una vez eliminados los castigos y la falta de consideración habituales en la empresa preindustrial, tenían ya –y tendrían en mucha mayor medida después de una educación adecuada– capacidad para autogestionar una empresa tan compleja como New Lanark o una comunidad como New Harmony. La realidad es que las comunidades que fundó fracasaban cuando él mismo dejaba de estar al frente. Su conocimiento de las técnicas de gestión, y su propio carisma ante los trabajadores, eran un elemento fundamental del éxito de sus empresas, éxito que él atribuía a los propios trabajadores moralmente mejorados. En 1826, los colonos de New Harmony exigieron que el propio Robert Owen dirigiera personalmente la comunidad, al menos durante el primer año, tal como se había estipulado en las condiciones iniciales. Owen volvió, y las cosas parecieron mejorar, al menos por un tiempo. Así, el 22 de marzo de ese año, un editorial del New Harmony Gazette decía: "Mientras hemos estado discutiendo ideas abstractas, hemos descuidado las soluciones prácticas. Nuestras energías se han gastado en esfuerzos inútiles ... Pero con la infatigable atención del señor Owen, el orden y el sistema se han introducido en todos los sectores de los negocios. En nuestras calles ya no se ve gente ociosa charlando; todo el mundo está ocupado seriamente en el oficio que ha elegido. Nuestras reuniones públicas, en lugar de ser el escenario de disputas oratorias, son ahora reuniones de negocios" (Robert Dale Owen, pp. 285-289). Parece claro que los colonos de New Harmony entendían bien la diferencia entre estar bajo la dirección técnica de un reputado y carismático gestor, o estar bajo la dirección política de un comité democrático profesionalmente incompetente.Alfred Marshall, que compartía con Owen y los socialistas utópicos, y con John Stuart Mill, el convencimiento acerca de la superioridad moral de la cooperativa como forma de organización, era consciente, en 1889, de que la "capacidad para los negocios", más importante cuanto más crecía la complejidad de las empresas en el mundo moderno, era lo que verdaderamente dificultaba la generalización de las cooperativas.[21] Resulta verdaderamente llamativo que Marshall, que jamás dirigió una empresa grande ni pequeña, fuera plenamente consciente de la importancia de la dirección profesional en los negocios; mientras que Robert Owen, que era uno de los gestores más reputados y mejor pagados de la época, minusvalorase de tal manera su propia tarea en la organización de la empresa y en la gestión de los recursos humanos. Los economistas clásicos ingleses contemporáneos de Owen, en cambio, entendía poco o nada de administración de empresas, y sólo se fijaban en las propuestas comunistas de Owen frente a la atractiva e individualista visión de Adam Smith (y, añadiremos, tan poco consciente de la Revolución Industrial que se está iniciando precisamente alrededor de 1776, fecha de publicación de La Riqueza de las Naciones: la fábrica de alfileres de que nos habla Smith tiene 10 o 12 empleados, no necesita administración de personal distinta de la atenta supervisión directa del capitalista o algún hombre de su confianza). David Ricardo, en 1819, critica, en una carta a un amigo, la idea de Owen de que mediante la cooperación voluntaria se podía incrementar grandemente la producción: "¿Puede una persona razonable creer, como Owen, que una sociedad, tal como él la proyecta, pueda prosperar y producir más de lo que hasta ahora ha sido producido por un número igual de hombres, si se encuentran estimulados por el interés de la comunidad en lugar de serlo por su interés privado? ¿No se alza la experiencia de las generaciones contra él?"[22] Podríamos contestarle que la triunfante experiencia empresarial de Owen se alzaba contra la consideración de los trabajadores como "hands", tanto como sus ideales humanitarios.

Otros socialistas utópicos precursores de la administración de empresas

Ya he dicho al principio que no pretendo aquí hacer un repaso a la historia del llamado "socialismo utópico", sino resaltar una faceta que generalmente no entra en las historias socialistas, que es su carácter de pioneros en el estudio de las relaciones laborales en la industria, un siglo antes de que Taylor, Fayol o Elton Mayo. La simpatía que sentimos hacia quienes, como los socialistas utópicos, se preocuparon por el bienestar de la parte de la población más maltratada por la revolución industrial; y la influencia de Marx y sus seguidores, que resaltaron su ceguera ante el conflicto de intereses, o lucha de clases, dentro de la fábrica y de la sociedad, han hecho que la faceta organizadora de los socialistas "utópicos", a mi entender la que los hace más relevantes en la actualidad, pase desapercibida cada vez que se les trata, con más o menos simpatía, desde el punto de vista de su contribución a la formación de las ideas socialistas.

Robert Owen es una figura sin parangón en este campo. Podemos encontrar otros autores que están preocupados por la eficiencia productiva cuando hablan de cooperativas, pero caen más cerca de la locura visionaria, como Charles Fourier (1772-1837), o del socialismo de estado, como Louis Blanc (1811-1882). Lo que sí encontramos es la admiración por la capacidad organizativa de los industriales. Owen no tenía que buscar fuera a esos industriales; curiosamente, es él quien menosprecia su contribución a la sociedad. Nada menos que el anarquista Pierre Joseph Proudhon (1809-65) que se opone a toda autoridad, muestra un respeto considerable por la organización de la industria. Juzgue el lector por este texto (sin pretender de ningún modo resumir en él la escasamente coherente obra de

Proudhon): "Es la organización industrial lo que pondremos en lugar del gobierno... En lugar de leyes, pondremos contratos... En lugar de poderes políticos, pondremos fuerzas económicas. En lugar de las antiguas clases de nobles, burgueses y campesinos, o de hombres de negocios y obreros, pondremos los títulos generales y los departamentos especiales de la industria: Agricultura, Manufactura, Comercio, etc. En lugar de fuerza pública, pondremos fuerza colectiva. En lugar de ejércitos permanentes, pondremos asociaciones industriales. En lugar de policía, pondremos identidad de intereses. En lugar de centralización política, pondremos centralización económica" (Idée générale de la révolution [1851], citado en Ekelund y Hebert, p. 262.)

Pero es sin duda Saint-Simon quien más destaca en la defensa de la "religión de la industria" y en ensalzar el papel de los industriales y su capacidad de organización. Claude-Henri de Rouvroy, Conde de Saint-Simon (1760-1825) puede ser considerado "utópico" con más propiedad que "socialista". (Santos, 1997, pp. 51-54; Denis, 1970, pp. 295-301) La sociedad que propone es jerárquica y no igualitaria, y ello por la gran importancia que atribuye al "dirigente industrial" como figura central del proceso de producción. El Catecismo político de los industriales, así como otras obras de Saint-Simon, explican siempre cómo deben proceder los industriales para que la clase industrial ocupe el primer rango en la sociedad, porque es la más importante de todas:

"Los científicos, artistas, e industriales y los grandes empresarios manufactureros son los individuos que poseen la habilidad mayor, más diversificada y positivamente útil para conducir a los hombres en el momento presente. Son los que deben ser depositarios del poder administrativo".

Los considera los más capacitados, pues han dado pruebas de ello en sus propios negocios:

"Los industriales más importantes son entre todos los miembros de la sociedad, aquellos que han dado pruebas de la mayor capacidad en administración positiva, los éxitos que han obtenido en sus empresas particulares han contrastado su capacidad en ello".

El entusiasmo saint-simoniano por la gran industria, convertido por sus discípulos casi en una religión, se convirtió en estímulo inspirador de grandes empresas bancarias e industriales. El saint-simonismo atrajo a cierto número de discípulos de valía, algunos de los cuales serán famosos hombres de negocios. El propio Enfantin, líder de la secta saint-simoniana, se interesará por grandes empresas como el Canal de Suez, en Egipto, y tendrá un papel activo en el desarrollo de los ferrocarriles franceses. También inspiraron las Écoles politécnicas. Saint-Simon fue también el inspirador de los primeros grandes empresarios industriales y financieros en España.

No pretendo menospreciar el papel que han desempeñado los socialistas utópicos como pioneros del socialismo, y su no escasa contribución, incluso como visionarios, al progreso de la humanidad. Lo que he intentado es sacar a la luz su faceta de organizadores de las unidades productivas, en cada uno de sus detalles. Su apelación a la razón y a los buenos sentimientos de las clases pudientes les alejó de los marxistas; el libro de Wilson precisamente cuenta cómo todo el pensamiento socialista culmina en la Revolución bolchevique de 1917. Pero ese alejamiento del radicalismo les hizo también no dejar para "después de la revolución" los aspectos concretos de la organización de las unidades productivas. Todos tienen en este terreno algún mérito; y la figura y la obra de Robert Owen resulta ser mucho más relevante para entender las relaciones laborales de hoy que la corriente marxista que los etiquetó como "utópicos" desde el Manifiesto Comunista.

Las realizaciones concretas de Robert Owen no son nada utópicas, sino incluso rentables, y señalan la vía por donde deben caminar los estudios sobre las relaciones laborales: no por el voluntarismo, revolucionario o reformador, sino por la aplicación práctica de métodos de gestión que a la vez aumenten la productividad de la empresa y el bienestar de sus trabajadores. [23]

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BIBLIOGRAFÍA

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Engels, Friedrich [1880], Socialism: Utopian and Scientific. Es una parte del Anti-Düring (cap. 1 de la Introducción y cap. I y II del la Tercera Parte), que se publicó por separado como panfleto, por primera vez en francés por Paul Lafargue, Socialisme utopique et socialisme scientifique, Paris, 1880; y que tuvo gran éxito y fue traducido a muchos idiomas. Texto completo disponible en Internet, .

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Sauvy, Alfred (1986) La máquina y el paro. Empleo y progreso tecnológico [1980], Madrid, Espasa Calpe.

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Valdaliso, Jesús Mª, y López, Santiago (2000), Historia económica de la empresa, Barcelona: Crítica.

Wilson, Edmund (1972), Hacia la estación de Finlandia [To the Finland Station, 1940], Madrid, Alianza.

(...)

[1] Agradezco a Jose Luis Ramos sus comentarios a varios borradores de este texto.

[2] Hoy, los economistas radicales, herederos del marxismo, y que han dado un empujón importante al estudio de la organización de la sociedad y de las empresas, desechan la teoría del valor-trabajo y destacan como mérito principal de Marx haber llevado la atención de los economistas hacia las relaciones laborales. Véase Bowles, Samuel, "El proceso de producción en una economía competitiva: los modelos de Walras, neohobbesiano y marxista" [1985] en Putterman (1994), pp. 407-437. "El aspecto distintivo de la microeconomía marxista respecto de los enfoques walrasiano y neo-hobbesiano tiene muy poco que ver con la teoría del valor. Su atención principal se centra en la interacción entre las relaciones voluntarias de mercado y las relaciones de mando (command relationship) en el lugar de trabajo" (p. 409).

[3] Véase Santos y Ramos (2000) para una revision moderna de los socialistas utópicos dentro de la historia del socialismo.

[4] El término "empresa moderna" se utiliza, siguiendo a Chandler, con un significado concreto: empresa multidivisional, con gran aportación de capital y dirección profesional separada de la gestión. En este sentido, como señala García Ruiz (1994), las empresas británicas de la Revolución Industrial estaban lejos de ser "empresas modernas". Pero si comparamos las primeras fábricas con los talleres artesanos anteriores, no creo exagerado afirmar que los primeros pasos hacia la empresa moderna se dan con la centralización de los trabajadores en la fábrica y el uso de maquinaria a gran escala.

[5] Morton, p. 78, dice "Owen estuvo constantemente frustrado por socios que sólo buscaban el máximo beneficio" (p. 78). Esto no concuerda ni siquiera con la descripción que hace Owen de su carrera empresarial hasta 1814. La biografía de Morton, la mejor de las disponibles, es un ejemplo de la forma como se aborda normalmente su estudio por parte de los intelectuales socialistas: más aún que este enfoque, llama la atención el que la carrera empresarial de Owen ocupe apenas cuatro páginas. En el New Palgrave, no solo dedica dos líneas, de una página entera, a la carera empresarial de Owen, sino que ni siquiera incluye su Autobiografía como obra relevante de Owen. En este caso, creo que más que muestra de "historia del socialismo" es muestra de cómo los economistas no se ocupan de la administración de empresas.

[6] Owen dejó su puesto de director de las fábricas de New Lanark en 1825. En 1824 había marchado a Estados Unidos, y volvió a Inglaterra poco después de la inauguración de New Harmony, en mayo de 1825. Volvió a América en enero de 1826, y refundó New Harmony basándolo en la igualdad absoluta. Para la primavera de 1827, New Harmony había prácticamente acabado en fracaso. En 1828 Owen vendió su participación en New Lanark. En 1829 regresó a Inglaterra (Morton, p. 30). New Lanark siguió siendo un importante centro manufacturero durante mucho tiempo: hacia 1968 las viejas ruedas habían sido sustituidas por turbinas que producían electricidad para la fábrica. La combinación de cambios en la tecnología y en los mercados fue expulsando del negocio al establecimiento. En 1968 cesó la producción, y entonces ya sólo vivían allí 50 personas. Ahora es un importante centro turístico.

[7] Engels, Socialism: Utopian and Scientific [1880], Primera Parte, "French Socialism" (lo trata junto con Fourier). Cita parcial, en Morton, p. 182.

[8] Clough y Rap, pp. 322-332, ofrecen una descripción detallada del proceso de mecanización de la industria textil en Inglaterra y Escocia en la Revolución Industrial, explicando en qué consistía cada una de las labores de hilado y tejido.

[9] Margaret Cole (1969, p. 57) nos dice que Samuel Oldknow, industrial bien conocido por Owen y abundantemente citado en su Autobiografía, ya había establecido, veinte años antes, un registro individual en su propia fábrica, que Owen bien podía haber visto. Lo que sí era totalmente original de Owen es la elaboración del cubo de forma que el registro de la conducta sea visible para todos.

[10] El libro de Wilson sigue siendo magnífico, pero el tiempo ha hecho que lo que en su ágil narrativa es la llegada a puerto del pensamiento revolucionario (la revolución bolchevique de 1817 en Rusia) tuviera que ser hoy, para cualquiera que se acerque al mismo fenómeno, la caída del muro del Berlín y la quiebra de la Unión Soviética. La historia completa suena muy diferente en el año 2000 de lo que sonaba en 1940.

[11] Morton, p 177-8, recogiendo un extracto del propio William Lovett, Life and Strggles [1876], pp. 44-45. También lo recoge Wilson, p. 117.

[12] Extractos de Owen, recogidos en Morton, p. 172. También se hizo adepto a la Frenología, pseudociencia de moda entonces. Para verse una historia de la frenología en , por Renato Sabatini. Wilson (1972) se burla de estas creencias de Owen, considerandolas seniles; pero conviene tener en cuenta que en Inglaterra en esa época mucha gente tenía las mismas creencias.

[13] Valdaliso y López (2000), que se ocupan más del papel de Owen en la promoción del gran sindicato birtánico en 1834 (p. 219) que de su experiencia como industrial, ponen a New Lannark bajo la etiqueta de “colonia utópica”, similar al falansterio de Fourier (p. 74), a mi entender erróneamente.

[14] Su hijo Robert Dale afirmaba que Owen normalmente miraba los libros solo por encima, sin leerlos en serio, y muchas veces los despreciaba con el comentario de que "los errores fundamentales que comparten todos los hombres hacen a estos libros de muy poco valor." Gatrell lo recoge, junto con otros testimonios similares de personajes nada sospechosos de enemistad con Owen, como Jeremy Bentham, Francis Place, o Hazlitt, y sentencia que resultan verdaderamente creíbles ("This is all too credible", Gatrell, en Owen 1970, p. 27).

[15] Leibenstein, H, "Eficiencia de asignación y eficiencia X" [1966] , en Putterman, 1994, pp. 209-214.

[16] "I have found other and very important advantages, in a pecuniary view, from this arrangement and these plans. In consequence of the individuals observing that real attention is given to their improvements, they are willing to work at much lower wages at that at others at no great distance, which are esteemed to be upon the best plans in the country, with all the newest improvements..." Robert Owen, ante el Parlamento, Evidence of Robert Owen on Conditions at New Lanark, 1815.

[17] Aquí se equivoca Casado. El propio Owen destaca que sus trabajadores no se marchas a pesar de tener cerca fábricas modernas y que pagan salarios más altos. Lo mismo recogen los testimonios de unos visitantes de Leeds en 1819, que llegan a decir "entre nosotros, estos salarios serían considerados más bien bajos", recogido en Morton, p. 80-81. Morton, p. 20, lo acepta, aunque atenuado por el hecho de que "Escocia y el Riding Occidental gozaban en aquella época de distintos niveles de prosperidad", y concluye: "No se debe olvidar que, contrariamente a lo que a veces se ha dicho, los salarios no excedían en mucho de lo normal".

[18] Gatrell, p. 43, considera que Owen se había convertido en una mezcla de padre y de señor feudal industrial ("He had become something of a father, perhaps, too, something of an industrialists squire, even though he wore manufacturer's clothes"). Gatrell destaca que lo que esto significa es la defensa cerrada por Owen del orden jerárquico tradicional, incompatible con el socialismo moderno. Lo que a nosotros nos interesa es cual de las facetas de Owen, la paternalista o la sistemática, estaba funcionando como motivación de los trabajadores.

[19] Sobre los ludditas, véase . En 1811 se ofreció una recompensa de 50 guineas a quien diera información sobre personas relacionadas con la destrucción de máquinas. En la página Web se incluye el cartel que lo propagaba.

[20] Morton, pp. 86-87, tomado de Relief of the Poor [1817]. N. W. Thomson, en la voz "Owen, Robert" del New Palgrave, "Owen, Robert", sin embargo, afirma rotundamente: "For Owen the realization of economic prosperity for all was obstructed by the tendency, in a competitive market economy, for rapid mechanization to create 'a most unfavourable proportion between the demand and supply of labour'", y que por eso creó el National Equitable Labour Exchange: asegurándose que el trabajo se cambia sólo por trabajo, se asegura, aparte de que sea el trabajador quien se apropie el excedente, que la demanda agregada y la oferta agregada crezcan pari passu. Salvo la frase "in a competitive market economy", que puede hacer esta afirmación plenamente compatible con la visión positiva de la mecanización, no encuentro en lo que he leído de Owen (Morton, pp. 88-89) la justificación a estas afirmaciones de Thorton.

[21] Véase Santos (1994), pp. 188-191, y Santos (1997), cap. 2.

[22] David Ricardo, Letters to Trower, ed. Bonar and Hollander (Oxford, 1899), p. 80. Citado en Gatrell, p. 63.

[23] Este "Discurso" ("An Address") fue incluido en todas las ediciones como Prefacio al Tercer Ensayo de A New View of Society. Este Tercer ensayo fue escrito al final de 1813, y circuló ampliamente, impreso como folleto, antes de que los 4 Ensayos fueran publicados conjuntamente, como segunda edición de A New View of Society, en 1816. Gatrell, en su Introducción a la edición de Penguin de las obras de Owen (p. 39-40) dice que este escrito puede ser incluso irónico, cosa que cualquiera que lea la Autobiografía de Owen no puede creer de ninguna manera. Pero incluso Gatrell explica después que los problemas a los que se enfrentó Owen en New Lanark fueron los mismos con los que se enfrentaban los industriales de la época en sus fábricas, y la manera de resolverlos de Owen fue plenamente rentable.

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Owen: pionero de la Administración de Personal

2010-01-02T00:27:00.000-06:00

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Las negrillas, separación de algunos párraqfos y citas en bloque son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm

"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas, ISSN 16968360

Robert Owen, pionero del management
Manuel Santos Redondo
Universidad Complutense de Madrid
manuelsantosr@terra.es

Este artículo está alojado en:

www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/

Una versión más elaborada de este trabajo ha sido publicada en:
Santos Redondo, Manuel : “Robert Owen, pionero del management”,
Sociología del Trabajo, nº 45, Primavera 2002, pp. 97-124.

Resumen: Robert Owen es estudiado hoy como por los historiadores del socialismo bajo la etiqueta de “socialista utópico”. Esto hace que identifiquemos las fábricas de New Lannark con los experimentos que llevó a cabo en su intento de establecer una nueva sociedad basada en el ideal cooperativo, como New Harmony. En este trabajo se defiende que se trata de dos experiencias muy diferentes. New Harmony fue un fracaso cuya explicación interesa a los historiadores del socialismo. En cambio, New Lannark fue un hito en la organización racional del trabajo, precisamente por su éxito también desde el punto de vista empresarial, y no solo filantrópico. La organización del trabajo puesta en práctica por Owen debido a su experiencia empresarial, merece un estudio desde el punto de vista de la historia empresarial, y la biografía de Owen hasta 1812 es la de un empresario destacado de la Revolución Industrial.

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ROBERT OWEN, PIONERO DEL MANAGEMENT [1]

Manuel Santos Redondo
Universidad Complutense de Madrid

Los socialistas utópicos defienden la cooperativa como instrumento de reforma moral y política, debido a sus ideales socialistas basados en la perfectibilidad del ser humano mediante la educación y la mejora de su entorno. Consideran que la cooperativa es la mejor forma de organización de la unidad productiva, porque dentro de ella el incentivo para el trabajo es mayor que el mero salario. Esta organización eficiente de la producción nos llevará a la abundancia, lo que a su vez facilitará esa reforma moral que pretenden. Pero hasta que llegue esa abundancia, son precisamente los socialistas, marxistas o utópicos, los que comprenden que lo más importante del sistema económico y social que está surgiendo de la Revolución Industrial está en las relaciones laborales dentro de la fábrica. Los teóricos de la gestión de recursos humanos que hoy estudiamos, a partir de Taylor, son más de un siglo posteriores; y los economistas hace tan sólo unas décadas que se ocupan del tema.

Los marxistas, una vez sentado su objetivo revolucionario, se ocupan de las relaciones laborales para mostrar la explotación de los trabajadores por los capitalistas.[2] Hasta después de la Revolución rusa de 1917 no caerán en la cuenta de que el problema de los incentivos para hacer más productivos a los trabajadores no desaparece con el triunfo de la revolución política. Los socialistas utópicos, en cambio, al pensar en unidades productivas más pequeñas, se ocupan continuamente de cómo deben organizarse de la forma más eficiente. Al no ser radicales en su enfrentamiento con las clases pudientes, apelan a sus sentimientos humanitarios; pero también a sus intereses, porque están convencidos de que sus propuestas no sólo traerán la felicidad, sino que son plenamente rentables. Esta falta de compromiso con la lucha de clases sacaba de quicio a Marx, que los anatemiza en el Manifiesto Comunista; eso es en 1848, casi medio siglo después de que Robert Owen haya gestionado con éxito sus empresas. Pero el fracaso de la economía soviética, precisamente en la organización de la producción, nos dice bien claro que mejor hubieran hecho los revolucionarios en atender a las explicaciones de los cooperativistas, y especialmente a los métodos realmente empleados por Owen antes de defender las cooperativas como forma eficiente de organización de la producción.

La historia de los socialistas utópicos la han escrito fundamentalmente los historiadores del socialismo. No es esa historia la que pretendo aquí resumir ni discutir.[3]

Quienes debemos escribir la otra historia de los socialistas utópicos somos los que nos dedicamos a la historia empresarial, a entender las relaciones industriales, la gestión de los recursos humanos en la empresa, ahora y en el pasado reciente, desde el nacimiento de la empresa moderna, que precisamente da sus primeros pasos con la centralización de los trabajadores en la fábrica.[4] Y en esa otra historia destaca sobremanera la figura de Robert Owen.

en 1814. En esa fecha, como consecuencia de desavenencias entre los socios y herederos de socios de la empresa propietaria de New Lanark, el establecimiento completo sale a subasta. Es un enfrentamiento entre dos grupos rivales dentro de una empresa, una lucha interna por el control. Nada que no sea habitual en los negocios, que no haya sido frecuente en la carrera industrial del propio Owen y que no haya sido siempre bien resuelto por él. Pero esta vez hay algo especial, que marcará un punto de inflexión entre dos Owen: uno, el industrial con éxito, de reputación inmejorable primero entre los industriales, clientes y proveedores; otro, posterior, el agitador político que conecta con las masas de la clase trabajadora, el incansable escritor y divulgador de sus escritos, el iniciador de comunidades, sindicatos, cooperativas.

el filósofo (también rico por herencia) Jeremy Bentham,

Owen tenía claro que la producción moderna requiere capital, y que cualquier comunidad necesitaba arrancar con una inversión suficiente como para ser competitiva, no constituirse en un pequeño mundo aparte.

orden y a la precisión.

Pero sobre todo hay mucho de gestión de personal en la fábrica, en una época en que la fábrica y la gestión de personal eran nuevas o inexistentes. Los trabajadores de la fábrica se mostraban disciplinados, y a la vez satisfechos con las reglas y el modo de dirección establecido por Owen. El propio Owen destaca la influencia que ejerce sobre los trabajadores. Escribiendo en 1857, lo achaca a su conocimiento de la naturaleza humana, adquirido al abandonar "los prejuicios religiosos"; no se le ocurre pensar que se deba a su capacidad de motivar adecuadamente al personal, entendida como parte de sus habilidades naturales y conocimientos técnicos de gestión. Después de seis meses de gestión, "yo tenía una influencia completa sobre los trabajadores, y su orden y disciplina superaba a la de cualquier fábrica de la zona. Eran un ejemplo de regularidad y sobriedad, y ganaban salarios más altos y eran más independientes que nunca" (p. 42). Además, la fabrica estaba ordenada y limpia de forma que estuviera siempre lista para ser inspeccionada.

Los niños trabajaban en las fábricas hasta el agotamiento, y les resultaba difícil mantener la velocidad que se les exigía en el trabajo. Los castigos físicos, a veces brutales, eran frecuentes, por llegar tarde, por hablar con otros niños, por algún error real o aparente. Si se escapaban de la fábrica podían ser enviados a prisión, y si se temía que se fugasen se les ponía grilletes.

Especialmente sobrecogedoras, sea cual sea su resultado en la productividad, son las condiciones de trabajo de los niños. Los empresarios de las fábricas eran responsables de su comida, vestimenta, alojamiento y educación, pero bien pocos lo hacían en condiciones humanas. Los niños, en consecuencia, apenas crecían y estaban pálidos y con deformaciones físicas, y casi siempre analfabetos. No existía ninguna seguridad física en el trabajo, y muchos niños resultaban muertos o heridos en accidentes de laborales.

no solo por su bajo coste, sino porque su pequeño tamaño les permitía introducirse en los entresijos de las máquinas para recoger el algodón que iba cayendo o revisar posibles averías. Todo esto se hacía continuamente, mientras las máquinas estaban funcionando.

Los niños eran la verdadera mano de obra de las fábricas. Empezaban a trabajar a los cinco o seis años, con una jornada de trabajo de hasta catorce o incluso dieciséis horas, y a los poco años su palidez y malformaciones físicas eran inevitables. No es de extrañar que fuera precisamente en este terreno donde confluyeran el Owen industrial y el Owen reformador social, en un sentimiento compartido por muchos de las clases acomodadas. Las críticas a la religión, a la familia, y a la propiedad privada, alejaron después a Owen del respeto de los bienpensantes.

No obstante, tenía que inventar procedimientos para controlar los hurtos en la fábrica y para controlar el rendimiento. Lo primero lo hizo con un sistema de control que hacía evidente en qué punto de la cadena se había echado en falta una herramienta: en otras palabras, qué trabajador era el culpable del robo. Lo segundo lo hizo con ayuda de lo que consideró el ingenio más eficiente para controlar la conducta poco diligente de los trabajadores: el "vigilante silencioso" (silent monitor). Se trataba de una pieza de madera de forma cúbica, que podía girar sobre un eje para mostrar una de las cuatro caras visibles, pintadas con cuatro colores diferentes: negro, azul, amarillo y blanco. Había un cubo para cada empleado, colgado en un sitio bien visible para todos, y el color decía cuál había sido el comportamiento del trabajador el día anterior: negro si era malo, blanco si era excelente, azul y amarillo para el comportamiento regular o bueno. Además, se llevaba registro diario esta conducta, en los libros de registro que duraban toda la vida laboral del trabajador.[9] El superintendente de cada departamento ponía diariamente cada "vigilante silencioso" en la posición corresponiente, y el jefe de fábrica ponía el del superintendente. Si alguien no estaba de acuerdo, tenía derecho a quejarse a Owen, o al jefe de fábrica si Owen no estaba, antes de que la puntuación se registrase en el libro; pero estas quejas se producían muy raramente. Esto tuvo un efecto de mejora que superó cualquier expectativa. "Así yo podía ver de un vistazo, según pasaba por cada dependencia de las fábricas, cómo se había comportado cada uno durante el día anterior" (pp. 112, 189). Los colores que predominaban fueron pasando del negro al blanco.

que las mil libras anuales que cobraba por dirigir New Lanark eran absurdas, cualquiera podía hacer ese trabajo.

Sin embargo, la primera época, la del administrador de recursos humanos en un período y un sector donde se están produciendo las innovaciones tecnológicas y los cambios sociales más importantes, ese primer Owen no sólo es un precursor de la que a principios de este siglo discutirán y aplicarán los seguidores de F. W. Taylor y de Elton Mayo: es un genio de la administración que es capaz de enfrentarse a una situación nueva y resolverla aplicando, con tosquedad expositiva pero con eficacia práctica, las mismas ideas que todavía hoy discutimos y apenas conocemos.

métodos de gestión, especialmente de gestión de personal (aparte de introducción de maquinaria y prácticas comerciales y empresariales sanas); y fue precisamente el éxito de esos métodos, contrarios a lo que se consideraba "productivo" en su época, lo que convenció a Owen de que había que mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. En otras palabras, con un buen ambiente de trabajo aumenta la productividad, pensaba Owen. Esto tiene poco que ver con la filantropía, sobre todo cuando "pensaba" significa "había aplicado con éxito en la industria en contra de la opinión generalizada".

El socialismo es sin duda un asunto intelectual, y Owen no era un intelectual, ni un gran pensador, ni un buen escritor.

llegó al convencimiento de que unas mejores condiciones de trabajo mejoraban a la vez la productividad y la felicidad de todos

Owen afirma que "desde el comienzo de mi dirección, consideré a los trabajadores, junto con los mecanismos y todas las otras partes del establecimiento, como un sistema compuesto por muchos elementos. Era mi obligación y mi interés combinarlos para que cada trabajador, así como cada resorte, cada palanca y cada rueda pudieran realmente cooperar con el fin de producir el mayor beneficio pecuniario para los propietarios."

Y continua con

recomendaciones dirigidas a los empresarios, no a su corazoncito filantrópico, sino a su tarea como negociantes: "si dedicar el debido cuidado al estado de sus máquinas inanimadas puede producir resultados tan beneficiosos, ¿qué no puede esperarse si dedican la misma atención a sus máquinas vitales que están mucho más maravillosamente construidas? ... Por mi experiencia, que no puede engañarme, me aventuro a asegurarles que su tiempo y su dinero aplicados de esta forma, si están dirigidos por un verdadero conocimiento del tema, les rendirán no cinco, diez quince por ciento de sus capitales invertidos sino con frecuencia cincuenta y en muchos casos el cien por cien."

Los estudios empíricos muestran que los factores psicológicos son importantes; las unidades pequeñas son más productivas que las grandes; los grupos compuestos por amigos son más productivos que los sin lazos de amistad; los grupos supervisados de forma general son más productivos que los supervisados de cerca; los grupos que reciben más información sobre la importancia de su trabajo son más productivos ("que la dirección preste especial atención a un grupo de trabajadores puede incrementar la producción").[15]

Y concluye con pleno acierto, a mi entender, que "la aparición de los principios de dirección de personal y de las nuevas formas de organización del trabajo será fruto del pensamiento filantrópico del socialismo utópico. En este aspecto es destacable el papel de Robert Owen, el cual llegó a ponerlos en práctica en su fábrica de hilados de algodón de New Lanark (Escocia). Allí, en contra de los criterios de la época, redujo las jornadas de trabajo, mejoró sus condiciones, aumentó los salarios,[17] estableció cálculos del rendimiento de los obreros y elaboró teorías acerca de cómo había de distribuirse científicamente la labor de estos" (p. 64). [Cuadro nº 1.- Metodos aplicados en las fábricas para disciplinar a los niños empleados, 1833.]

En 1733, la "lanzadera volante" de John Kay multiplica el rendimiento del tejedor. El inventor fue primero expulsado de Colchester, perseguido luego de ciudad en ciudad, y finalmente tuvo que refugiarse en Francia. En 1758, Lawrence Earnshaw construye una máquina para hilar algodón, y la rompe nada más hacerla "para no quitar a los pobres el medio de ganarse el pan" (Sauvy, 1986, p. 45). En 1768, un mecánico hilandero sin instrucción, James Heargraves inventa la jenny, que reemplaza varios tornos. Los obreros asedian al inventor en su casa y destrozan sus máquinas. Heargraves morirá en la miseria. Hacia el final de siglo se forman bandas armadas que no pueden ser aplastadas más que por la artillería. Y más impotencia del poder que otra cosa representa la pena de muerte que se decreta en 1812 contra los destrozadores de máquinas, que no era simbólica: quince de ellos fueron ejecutados en la ciudad de York en 1813.

la fortuna que se gastó la había ganado como empresario, y precisamente como empresario ocupado de los incentivos positivos para sus trabajadores.

Fue un pionero, con éxito, en entender la organización y la motivación dentro de la empresa, en el sector líder de la revolución industrial.

Proudhon): "Es la organización industrial lo que pondremos en lugar del gobierno... En lugar de leyes, pondremos contratos... En lugar de poderes políticos, pondremos fuerzas económicas. En lugar de las antiguas clases de nobles, burgueses y campesinos, o de hombres de negocios y obreros, pondremos los títulos generales y los departamentos especiales de la industria: Agricultura, Manufactura, Comercio, etc. En lugar de fuerza pública, pondremos fuerza colectiva. En lugar de ejércitos permanentes, pondremos asociaciones industriales. En lugar de policía, pondremos identidad de intereses. En lugar de centralización política, pondremos centralización económica" (Idée générale de la révolution [1851], citado en Ekelund y Hebert, p. 262.)

"Los científicos, artistas, e industriales y los grandes empresarios manufactureros son los individuos que poseen la habilidad mayor, más diversificada y positivamente útil para conducir a los hombres en el momento presente. Son los que deben ser depositarios del poder administrativo".

Los considera los más capacitados, pues han dado pruebas de ello en sus propios negocios:

"Los industriales más importantes son entre todos los miembros de la sociedad, aquellos que han dado pruebas de la mayor capacidad en administración positiva, los éxitos que han obtenido en sus empresas particulares han contrastado su capacidad en ello".

Las realizaciones concretas de Robert Owen no son nada utópicas, sino incluso rentables, y señalan la vía por donde deben caminar los estudios sobre las relaciones laborales: no por el voluntarismo, revolucionario o reformador, sino por la aplicación práctica de métodos de gestión que a la vez aumenten la productividad de la empresa y el bienestar de sus trabajadores. [23]

Para iniciar un negocio

2009-10-01T19:25:00.003-06:00

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Las negrillas, separación de algunos párrafos y sangrías son nuestros para efectos de estudio.

Artículo básico que expone puntualmente cinco pasos para iniciar un negocio. Especial atención nos parece, el paso primero, formarse con precisión la idea del negocio. La idea precisa del negocio es una especie de brújula, para que el negocio no navegue a la deriva, sin posibilidades de concreción.

Tomado de:

http://www.enplenitud.com/negocios/negocio.asp

Cómo comenzar un negocio en 5 pasos

Todos hemos pensado alguna vez en poner nuestro propio negocio, incluso cuando somos empleados y tenemos un trabajo seguro, pero la idea de ser “nuestro propio jefe” y de generar ganancias para el propio beneficio no es algo que se deba tomar a la ligera.

Yo no pretendo, amigo lector, sostener que hay alguna fórmula mágica para hacer un negocio, al contrario, soy de la idea de que existen ciertos principios básicos que podemos aplicar para lograr encontrar el camino del éxito.

1) Encuentra tu idea de negocio

Facilito y sin complicaciones, pregúntate:

¿hay alguna necesidad no satisfecha en tu comunidad?, ¿tienes cualidades que puedan serle de utilidad a alguien más?, ¿preparas algún platillo que te queda riquísimo?, ¿qué te gusta hacer en tu tiempo libre?.

Como ves, conque respondas a una de estas cuestiones ya tendrás por dónde empezar a trabajar para tu negocio. ¡Así de sencillo! Y empieza a desarrollar esta idea...

2) Desarrolla tu plan de negocio

Muchos lo ven como una pérdida de tiempo, pero en realidad es una inversión para tu propio beneficio.

Este documento maestro te permitirá detectar cada necesidad de la empresa y cada oportunidad, e identificará aspectos y procesos que ni siquiera imaginabas que se requerían para el negocio.

Cuando lo hayas terminado, serás un experto en cada área del proyecto y sabrás con detalle cuánto dinero necesitarás para abrirlo, lo que nos lleva al siguiente paso.

3) Identifica tus opciones de financiamiento

Una vez que tengas “la lista” de lo que necesitas para poner tu negocio, separa de ella lo que ya tengas (tanto en dinero como en especie) y, entonces, enfócate en lo que te hace falta.

Ten en cuenta que en caso de que tengas que pedir prestado, ningún organismo financiero te aportará el 100% del costo total del proyecto, por eso hay que ser muy claros en lo que tú estarás aportando; recuerda que el negocio será tuyo y, por lo tanto, es lógico que tú también aportes algo para su realización.

(...)

Lo más importante a la hora de decidir cuál de las opciones crediticias te conviene más es saber

la tasa de interés, el plazo del préstamo, la periodicidad del pago y los intereses por mora (en caso de que llegues a retrasarte en uno o dos pagos).

No firmes nada que no hayas leído y entendido completamente. Investiga las opciones de financiación que hay en tu localidad.

Suponiendo que ya tengas previsto esto, tu siguiente paso será pedir permisos...

4) Cumple con la normatividad

Existen ciertos trámites que son requeridos por ley para que un negocio opere en la total formalidad. En México tenemos 3 niveles de gobierno, y en cada uno de ellos puede haber, por lo menos, un trámite que deba hacer tu empresa.

En el gobierno federal, lo primero que se debes hacer es inscribirte en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC), en el régimen que más te convenga, según las actividades que vaya a realizar tu empresa.

En el gobierno estatal, se debe dar un aviso de funcionamiento en el Registro Estatal de Causantes (REC). En cada entidad federativa hay un Módulo de Asistencia al Contribuyente para orientarlo al respecto.

En el gobierno municipal, existe una serie de licencias y permisos que debe tener cada negocio. Varían en cada localidad, lo más común es que te pidan requerimientos de seguridad como tener un extintor por cada cierto número de metros cuadrados, marcar las salidas de emergencia e instalar detectores de humo, entre otras.

Recuerda que es por tu seguridad y la de tus clientes, así que, ¡vale la pena! También puede haber otro tipo de licencias que debas tener según el negocio, por ejemplo, los restaurantes, fondas y todo lugar que venda comida, deben solicitar una licencia de salubridad, no tiene costo y a tus clientes les dará la certeza de que preparas los alimentos de una manera higiénica.

5) ¡Abre tu negocio!

¿Todo listo? Ahora sí, a abrirlo con bombo y platillo... ¿Qué vas a hacer en la inauguración para tus clientes? ¿Qué promociones exclusivas tienes para ese día? ¿Por qué la gente no querrá perderse la inauguración de tu negocio? ¡Ingéniatelas!, promociones, descuentos, dos por uno, regalos, rifas, comida, membresías gratis, como dice nuestra querida Diana: ¡el cielo es el límite!...

Por Melina Ortega
www.mercadeobrillante.com
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Consultoría como clínica empresarial

2009-08-31T19:14:00.001-06:00

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Las negrillas y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://gestiopolis.com/administracion-estrategia/clinica-empresaria-consultoria-y-organizaciones.htm

Clínica empresaria, consultoria y organizaciones

Autor: Carlos Díaz Llorca
Estrategia y dirección estratégica
27-08-2009

El objetivo de este trabajo es “tratar de sensibilizar a los directivos del mundo empresarial de la necesidad de apoyar su trabajo con especialistas capaces de estudiar la empresa como un organismo vivo que requiere de salud y calidad de vida de manera humanizada”, tanto como cualquier persona necesita cuidar su organismo con el apoyo de un médico o grupo de trabajadores de la salud.

(...)

Aunque la humanidad siempre ha tenido la necesidad de administrar sus recursos, en el marco histórico la “teoría de la administración” hay que ubicarla en los finales del siglo XIX, o inicios del XX.

Cuando el desarrollo de la revolución industrial exigió cierta organización de los procesos productivos porque la producción masiva se diferenciaba significativamente a las producciones de los artesanos.

Fue así que dos ingenieros se convirtieron en los máximos representantes de lo hoy se conoce como la teoría de la llamada “dirección científica”. Ellos fueron: Federic Taylor y Henry Fayol.

La teoría de la dirección científica, después de determinados estudios en la práctica, derivó en la necesidad de hacer ciertas evaluaciones de las actividades a realizar en los diferentes puestos de trabajos y estructurarlas en un marco organizacional según los procesos que se llevan a cabo.

Pero, este proceso que se llevaba a cabo a inicios del siglo partía de una cultura prevaleciente y de un tipo hombre y una forma de trabajar, el conocido como el hombre económico, el que trabajaba para obtener determinados ingresos a través del salario y satisfacer sus necesidades más primarias.

Esta teoría de dirección en el tiempo ha evolucionado a través del desarrollo de diferentes escuelas, que le han hecho aportes y contribuciones, pero que, en esencia, ha mantenido el sistema de creencias y valores sobre las cuales descansa la dirección científica. Es decir, se mantienen las organizaciones con una estructura muy verticalizada, donde el poder viene determinado por la cantidad de autoridad que se tenga o se haya delegado en un nivel de la estructura.

Sin embargo, la situación en el mundo moderno es muy diferente, estamos en un nuevo milenio, las personas hoy se han formado dentro de un gran desarrollo tecnológico, tiene otro nivel educacional, otras expectativas de vida, sus necesidades básicas presentan otra proyección y tienen necesidades superiores que están más enmarcadas en el ámbito de la satisfacción interna de sus expectativas y de sus necesidades de logro.

Es esto lo que hace que hoy estemos en presencia de un gran cambio de paradigma: del paradigma de la verticalización al paradigma de la horizontalización; del paradigma del autoritarismo al paradigma de la democratización o lo que es lo mismo del paradigma del ordeno y mando al paradigma de la participación y el compromiso; del paradigma de los muchos niveles organizativos al paradigma del achatamiento estructural; del paradigma de una estructura piramidal al paradigma de la inversión de la pirámide; del paradigma donde el producto lo determina el productor al paradigma donde el producto lo determina el cliente.

En fin, hoy en día, las organizaciones no tienen nada más constante que el cambio.

Si partimos de que la empresa es un organismo vivo, diríamos que estos cambios de paradigmas están repercutiendo en las células de la empresa, o lo que es lo mismo, estamos en presencia de una transformación en la evolución de la especie, donde los diferentes cambios cualitativos que se han ido produciendo están conllevando a un salto cuantitativo en la especie. Un salto no sólo biológico, sino también psicológico.

Aclaro que cuando empleo el término de empresa no me ciño al concepto estrecho de una organización con fines de lucro.

Una empresa es también para mí una universidad, un hospital o cualquier otra organización pública que no busque lucrar pero, que igualmente emprende una actividad para satisfacer a un público objetivo que requiere de sus servicios.

De igual forma, las empresas, como organismo vivo, impulsan y dinamizan, una de las principales actividades de la sociedad moderna: la actividad económica. Por esta razón la empresa hoy en día es la célula básica que promueve e impulsa el desarrollo de la sociedad pero, donde las personas son la esencia de la misma y el elemento clave para conducirlas en un contexto de complejidad y competitividad crecientes.

Ante tales transformaciones y teniendo en cuenta el papel de las personas en los mismos, es por lo que pasa a jugar un papel de primordial importancia que “las empresas se esfuercen por adoptar técnicas avanzadas de gestión que conduzcan no sólo a su óptimo desarrollo, sino también, y fundamentalmente, a la realización humana y profesional de las personas que la componen”.

Viendo en esto que las empresas son algo más que organismos generadores de beneficios, sino también poseedoras de fuentes inspiradoras que configuran la propia esencia humana que hacen que el cambio pueda desarrollarse o abordarse en toda su magnitud.

En tal sentido el objetivo de este trabajo es “tratar de sensibilizar a los directivos del mundo empresarial de la necesidad de apoyar su trabajo con especialistas capaces de estudiar la empresa como un organismo vivo que requiere de salud y calidad de vida de manera humanizada”, tanto como cualquier persona necesita cuidar su organismo con el apoyo de un médico o grupo de trabajadores de la salud. Clínica Empresaria no es una empresa, es una idea, busque usted la Clínica que mejor atención le de, es su decisión.

Clínica Empresaria

Clínica Empresaria es una idea, cuyo punto de partida es la empresa y su premisa fundamental, es que la misma es un organismo vivo cuyas células están en constante transformación. La idea también contempla que la complejidad de dichas transformaciones, tanto internas como externas, así como la agresividad del entorno debido a la creciente competitividad, requiere de un consultor externo que sobre la base “del traje a la medida” trabaje como ayuda para asumir los cambios y desarrolle la propia capacidad de cambio que tienen los integrantes de cada organización.

Clínica Empresaria hace un símil entre el cuerpo, como organismo vivo, y la empresa; entre el médico que diagnostica como clínico para mejorar el cuerpo humano y el consultor que es un especialista capaz de diagnosticar la salud empresarial y actúa como clínico.

Clínica Empresaria considera, en primera instancia, que el cuerpo humano es un sistema en el que existen diferentes subsistemas: el circulatorio, el nervioso, el ostiomuscular, el reproductor, el respiratorio, el renal, el digestivo, el endocrino, etc. los cuales son atendidos por diferentes especialidades: cardiología, neurología, ortopedia, urología o gineco-obstetricia, neumología, nefrología, gastroenterología, endocrinología, etc.

De igual forma, la empresa es un sistema en el que existen diferentes subsistemas: el financiero, el comunicativo, el cultural, el estructural, el de desarrollo y marketing, el de producción, el de proveedores, el de atención al cliente etc. los cuales deben ser atendidos por diferentes especialidades: contables y financieras, comerciales, computacionales o informativas, de comportamiento humano y organizacional, de capacitación, etc.

La similitud que se puede establecer entre las variables del cuerpo y las empresariales son, en muchos casos, casi directas. Si en una empresa hablamos de situaciones financieras no nos queda más remedio que asociarla con el sistema circulatorio, porque es precisamente este último el que permite oxigenar todas las partes del organismo, igual que sucede con las finanzas en la empresa.

Desde otro punto de vista orgánico podemos ver como el sistema ostiomuscular, que conforma la estructura sobre la cual descansa el cuerpo, tiene una relación directa con la estructura de cualquier organización. Ya no en el marco de los elementos biológicos, sino en el marco de los aspectos psicológicos, podemos ver como el sistema nervioso es al cuerpo como la comunicación a la organización.

Sin un buen sistema nervioso, cualquier organización puede sufrir trastornos de personalidad, que son alteraciones difíciles de tratar y que pueden derivar en problemas neuróticos, sicóticos o psicopáticos, aspectos estos que crean angustia, susceptibilidad, esquizofrenia o paranoia con la correspondiente desconfianza, retraimiento o perfeccionismo.

Al igual que en la medicina, como un todo, el centro que determina la buena marcha del cuerpo humano en el sistema de salud es el corazón; en la dirección, como un todo, el centro que determina la buena marcha de la empresa en el sistema de dirección es la toma de decisiones. Por eso, al igual que para el cuerpo humano medicina y salud es calidad de vida, para la empresa dirección y decisiones es salud y calidad de vida. Sin medicina y salud, así como sin dirección y decisiones, tanto el cuerpo humano, como la empresa, fallecen. Y esto precisamente es lo que trata de evitar Clínica Empresaria, una muerte súbita y prematura o una malformación congénita.

La razón de ser de Clínica Empresaria es “diseñarle un traje a la medida que le brinde salud y mejor calidad de vida con alta sensibilidad humana”, mediante una prestación integral de sus servicios contables y financieros, de comercialización, de comportamiento organizacional y humano, de computación e información y de capacitación, que se caracterizan por el cumplimiento de la calidad deseada por los directivos y gerentes de las organizaciones que son atendidas en todas sus instalaciones y áreas.

A Clínica Empresaria usted puede entrar por la Sala de Urgencia, o por el Area de Consulta y puede solicitar Intervenciones Específicas (contables, computacionales, de capacitación, etc.) o Intervenciones Integrales (diagnóstico y proyecto estratégico, etc.).

Según el diagnóstico de sus especialistas puede tener un tratamiento de Terapia Intensiva, Terapia Intermedia o Recuperación, así como puede pasar al Centro de Rehabilitación para capacitarse en habilidades gerenciales o instrumentos de gerenciamiento efectivo, también puede enviar a sus colaboradores más cercanos a nuestra Escuela de Atención al Cliente para que superen uno de los principales síndromes empresariales, que en ocasiones puede llegar a ser maligno.

Cada una de las Especialidades de Clínica Empresaria debe dar respuesta rápida a los traumatismos, físicos o mentales, que su empresa pueda presentar, mediante una solución creada en marcha compartida a sus problemas.

El Consultor Empresarial

Al igual que ante cualquier problema de salud física usted asiste a la consulta de un médico que evalúa su estado ante la información que usted le brinda, en Clínica Empresaria se cuenta con un cuerpo médico que está formado por un equipo de consultores capaces de, junto a usted y a la información que le brinde, poder diagnosticar el estado de salud de su organización y evaluar cuáles son las mejores acciones para alcanzar estado de salud que le es necesario.

Como el médico, el consultor no es un agregado sino parte integrante del proceso.

Es el clínico que debe ayudarle a descubrir mediante los mejores procedimientos cuáles son sus principales males, las causas que los motivan y qué capacidad de cambios debe poner en marcha para mejorar su salud empresarial.

Usted pudiera preguntarse ¿y por qué es necesario un consultor?

Pudiéramos decir que por lo mismo que es necesario un médico cuando nos sentimos mal, para tratar de recuperar la salud o ganar en calidad de vida.

Regularmente los dirigentes empresariales, conductores del organismo empresarial, están inmersos en la tradición y complacencia y no se les hace evidente el deterioro. Porque con la mayor voluntad del mundo, las parte involucradas no pueden realizar operaciones que sean coherentes con su posición en la empresa. Porque la situación es de tal complejidad que hay cosas que no pueden hacerlas.

Sin embargo, un consultor puede preparar el estado de ánimo de los implicados, realizar el intercambio exploratorio, conducir el proceso, utilizar las mejores herramientas o las más adecuadas según el caso, garantizar la concentración de los implicados, sacarlos si se estancan, dirigir la atención hacia las cosas verdaderamente interesantes, no permitir las discusiones periféricas, centrar la atención en cuestiones importantes, identificar las mejores ideas, mantenerse al mismo nivel de los principales dirigentes, proporcionar alternativas adicionales y brindar las mejor solución a las situaciones presentes de manera neutral.

En el mundo empresarial muchas razones se utilizan para no considerar al consultor como el mejor especialista para ayudarlo a resolver sus patologías.

A veces se piensa que los problemas que tienen no son propios para esta persona, sin embargo, siempre que tenemos una dolencia en nuestros organismo buscamos y vamos a “la consulta” de un médico.

Otras veces pensamos no sabe lo suficiente, cuestión que no pensamos con regularidad de un médico.

También se considera que no arriesga nada y sólo es una diversión el trabajar para usted.

Además, se suele considerar es un académico y no conoce nada del mundo real, aspecto que no consideramos cuando vamos con algo grave a un médico.

Finalmente, suele considerase poco probable que proponga algo diferente.

En fin, que no solemos enjuiciar las capacidades de un médico pero, muchas veces sí enjuiciamos a los consultores y con eso no nos damos cuenta que lo necesitamos tanto como a un médico de cabecera.

Sin embargo, llamo la atención que si un médico se equivoca con un paciente, trauma a una persona y sus familiares pero, si un empresario que no se deja asesorar por un consultor se equivoca puede traumar a un grupo de personas y sus respectivas familias, por no saber manejar situaciones que pueden representar graves riesgos, ya que no tiene la suficiente experiencia o no saben manejar las herramientas adecuadas.

Por eso, le llamo la atención que si usted para tomar un medicamento necesita un médico que le recomiende el medicamento preciso, en la dosis exacta.

Para mejorar la salud de su empresa necesita un consultor que le recomiende el mejor camino para hacer lo correcto de manera correcta, de forma exacta y para ello debe asistir a una Clínica Empresaria para que se vea en consulta y pueda determinar cuáles son los males que aquejan a su empresa como organismo vivo.

No lo olvide, usted necesita tanto de un consultor como un médico. Cuide su salud y la de su empresa.

Organizaciones

Los diferentes sectores económicos de un país no son ajenos a lo que hemos venido hablando.

Cada sector es clave en el funcionamiento de cualquier país y la “estructura” de la organización económica y empresarial del país no puede darse el lujo de fracturarse o quebrarse en alguna de sus partes.

Como organismos vivos los diferentes sectores son piezas de vital importancia, tanto en lo económico, como en lo político.

En lo económico por lo que significa para la buena marcha de la salud financiera del país, en lo político porque la cara del país al exterior.

Diría que son partes de la organización del país que tienen contacto con el cliente externo, luego como actividad de contacto con el mundo exterior deben partir del supuesto de gozar de buena salud física y mental. O lo que es lo mismo, se debe suponer que muestra un cuerpo y una mente que funcionan tan bien, de manera tan excelente, que su desempeño se hace legendario.

Pero, ¿es así o esto es solo un supuesto? Creo que las organizaciones de los diferentes sectores para poder tener mente sana tienen que tener un cuerpo sano y no me parece sea el caso.

Realmente, a mi forma de ver las cosas, el mundo organizacional de los diferentes países de Latinoamérica tiene diferentes cuerpos en uno solo.

Por ejemplo, si observamos los ministerios de educación superior en sí mismo son algo para analizar, las universidades forman parte del mismo cuerpo pero, sin embargo, tienen sus particularidades como organismo vivo, las facultades tienen células propias, como lo tiene también los centros de investigación.

En fin, que hay muchas partes acá que soy del criterio no son perfectas, sino perfectibles y en ese sentido requieren de un cuerpo médico tan bueno como el del Dr. House, que sepa penetrar en lo más profundo para hacer un buen diagnóstico y si no se logra restituir la salud, al menos lograr una mayor calidad de vida. De igual forma pudiéramos tener situaciones similares en los sectores de la salud, del turismo, industrial, de servicios, etc.

Quisiera señalar una sola cosa a manera de cierre, si los diferentes sectores son organismos de contacto con el mundo exterior, por tanto tienen que vivir con ese mundo y para ese mundo.

En tal sentido tienen que contar con un buen sistema nervioso o comunicativo que les permitan desarrollar un elemento clave en su funcionamiento, una cultura del detalle que satisfaga sus necesidades y para ello debe cuidar sus estados anímicos para evitar cualquier ataque neurótico, sicótico o psicopático.

Es sólo así que podemos preguntarnos ¿el cuerpo de los sectores organizacionales de cualquier país está preparado mentalmente para el detalle? Siempre tengo la posibilidad de compartir con profesores de otros países y por lo que me dicen, no parece haya un mente sana, ni un cuerpo preparado para asumir este reto del detalle en el mundo organizacional de muchos países. Los estados anímicos son cambiantes, según ellos, en función del país.

Creo, por tanto, que los sectores organizacionales, en cualquiera de sus partes, necesita una clínica empresaria que la atienda, ya sea por su Sala de Urgencias o por su Área de Consultas.

Simplemente llamo la atención porque por lo poco que conozco, la salud organizacional de cualquier país está resentida y si no hay un cuerpo médico que se meta en profundidad en sus células, las consecuencias pueden dejarla parapléjica o con deformaciones congénitas o tal vez con graves trastornos psiquiátricos.

Lo dejo para que usted saque sus propias conclusiones y piense que una Clínica Empresaria con un buen equipo de consultores, para cualquier organización, Vale la Pena.

Conclusiones

1. El mundo organizacional opera como un organismo vivo que impulsa y dinamiza una de las principales actividades de la sociedad moderna: la actividad económica. Pero, donde las personas son la esencia de la misma y el elemento clave para conducirlas en un contexto de complejidad y competitiva crecientes.

2. Clínica Empresaria hace un símil entre el cuerpo, como organismo vivo y las organizaciones; entre el médico que diagnostica como clínico para mejorar el cuerpo humano y el consultor que es un especialista capaz de diagnosticar la salud organizacional y actúa como clínico.

3. Trate de utilizar la medicina preventiva, no busque entrar a Clínica Empresaria por la Sala de Urgencia.

Tenga un consultor de cabecera, considere que Clínica Empresaria cuenta con un cuerpo de especialistas que está formado por un equipo de consultores capaces de, junto a usted y a la información que le brinde, poder diagnosticar el estado de salud de su organización y evaluar cuáles son las mejores acciones para alcanzar la salud financiera que le es necesaria.

4. Para tomar un medicamento usted necesita un médico que le recomiende el mejor medicamento, en la dosis exacta.

Para mejorar la salud de su organización usted necesita un consultor que le recomiende el mejor camino para hacer lo correcto correctamente.

5. No lo olvide, usted necesita tanto de un consultor como en su vida personal de un médico. Cuide su salud y la de su organización.

No se automedique ni se atienda con curanderos, piense que existen especialistas capaces de ayudarle en la compleja situación que es la salud de su organización, que es a su vez la salud que las organizaciones de un país requieren en estos momentos.

Carlos Díaz Llorca
Doctor en Ciencias y Profesor Titular.

Centro de Estudios de Técnicas de Dirección.

Universidad de La Habana.

cdiaz@ceted.uh.cu
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Reponsabilidad Social Empresarial

2009-08-22T15:10:00.003-06:00

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Las negrillas casi en su totalidad en esta entrada y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Un análisis sobre la Responsabilidad Social Empresarial de Gualberto J. M. Milocco, es, podría decirse, de lectura necesaria para empresarios y académicos, especialmente.

Puede verse en:

http://docs.google.com/gview?a=v&pid=gmail&attid=0.1&thid=1233eb1303f0b9dd&mt=application%2Fpdf&pli=1

Algunos elementos que nos parecen importantes, en una primera revisión son los siguientes:

En primer lugar, rescata conceptos teóricos e históricos de la formaciòn en esta disciplina de la empresa, se esfuerza en la clarificacón de conceptos y desarrolla una tipología básica de la RSE, de acuerdo a sus teorías: instrumentales, políticas,integradoras y éticas. Asimismo releva experiencias simbólicas podría decirse de empresas que han aplicado la RSE.

En segundo lugar, con un argumento justificado Milocco invita a generar un pensamiento crítico sobre la RSE, con estas palabras:

"Si el propósito de la RSE es una mejora continua de la calidad de vida de la mayoría de la población (en la cual incluimos primariamente a los trabajadores de las empresas, muchos de los cuales prestan sus servicios mediante los llamados ¨contratos basuras¨ y pasantías que disfrazan la relación laboral, entre otros mecanismos que les impiden gozar plenamente de sus derechos, especialmente la cobertura de salud para él y su familia), entonces podemos admitir como conclusión que, luego de dos décadas, la RSE en América Latina ha fracasado."

(...)

Estamos persuadidos de la necesidad de un planteamiento crítico sobre las teorías de RSE. En general, en los ámbitos académicos hay una orientación lineal favorable al enfoque actual.

Estimamos que en América Latina, las cátedras que tengan la temática en sus contenidos, deberán plantear concretamente estas dos posiciones, hasta ahora antagónicas:

la responsabilidad social como un accionar voluntario o el rol social basado en las obligaciones de un subsistema (la empresa) para el sistema mayor (su territorio, en la concepción de desarrollo local sistémico).

Y, posiblemente, esta segunda alternativa nos lleve a otra/s superadora/s de ambas.

Pero ella, debe generarse en el ámbito académico y del rol transformador que la universidad tiene (su razón de ser)."
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Estructura Organizacional: un concepto

2009-07-19T14:20:00.005-06:00

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Las negrillas, separación de algunos párrafos y numeración cerrada entre paréntesis, son nuestras para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5168-estructura-organizacional.html

Estructura organizacional

La estructura organizacional es clave para organizar la cadena de mando, la distribución de la autoridad y el control.

John MacGrey. Consultor estadounidense en Change Management.

(Propósito)

El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal.

(1) Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerárquica.

(2) La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propósito y la escencia de la estrcutrura organziacional.

(I) El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.

Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.

(II) Cadena de mando

La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas deciones se actualizan.

(III) Distribución de la autoridad

Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización. Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento?.

(IV) Estructura de línea vs. estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas.Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organziación. Una estrcutura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

(V) Departamentalización

La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas

(VI) Control

En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.
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Calificaciones finales de Organización Empresarial

2009-07-13T17:22:00.002-06:00

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CLIC SOBRE EL CUADRO PARA VERLO AMPLIADO

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Para una metodología de sistematización de experiencias

2009-07-02T10:59:00.000-06:00

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Una bibliografía sobre "Sistematización de Experiencias", puede encontrarse en:

http://www.alianzasdeaprendizaje.org/index.php?option=content&task=view&id=375&Itemid=73

Una guía metodológica para experiencias de desarrollo local rural:

http://www.alianzasdeaprendizaje.org/components/com_docman/dl2.php?archive=0&file=Z3VpYV9tZXRvZG9sb2dpY2FfcHJldmFsX3Npc3RlbWF0aWF6YWNpby5wZGY=
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Las Cinco Fuerzas de la Competencia

2009-04-20T09:57:00.005-06:00

Las negrillas, separación de algunos párrafos y la numeración al final son nuestras para efectos de estudio.

Tomado de:

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

Análisis Porter de las cinco fuerzas
De Wikipedia, la enciclopedia libre

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.

Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

3. Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

(1) Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.

(2) Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
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Estrategia Competitiva

2009-04-19T17:49:00.005-06:00

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Las negrillas y separación en numerales de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

La discusión de esta temática sugiere que el problema de la estrategia competitiva no es solamente un problema de la gran empresa monopólica u oligopólica. La reducción de costos, la singularidad del producto o servicio, y la focalización de la población objetivo, son elementos a considerar en la formulación de la estrategia de competencia de toda empresa, individual y colectiva.

Dos elementos importantes en este artículo:

1. La definición de estrategia competitiva de Porter.

2. La relación de la estrategia competitiva con la fuerza y la ventaja competitiva.

Tomado de:

http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.

Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas.

En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices quedaba atrapada (...) situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
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Análisis FODA

2009-04-01T11:03:00.001-06:00

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Lista de enlaces para el análisis FODA:

http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf

Desarrollo Organizacional

2009-04-01T09:16:00.003-06:00

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Lista de enlaces a textos relevantes:

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacional/default.asp

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5do.htm

Empresarios de Izquierda

2009-03-20T03:28:00.005-06:00

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Un esfuerzo de puntualización que diferencia conceptos de empresario de izquierda y revolucionario para concluir que se puede ser lo uno y no lo otro. Cabría preguntarse...¿pueden existir empresarios revolucionarios en términos sociales?. Porque en términos técnicos, empresarios revolucionarios incuestionablemente existen, como por ejeemplo Edison, que revolucionó la iluminación con sus descubrimientos aplicados de la energía eléctrica a la par que fundó un monopolio, con la General Electric.

Tomado de:

http://enredos.net/tinta/%C2%BFpuede-un-empresario-ser-de-izquierda/

Las negrillas y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

December 24, 2007

¿Puede un empresario ser de izquierda?

Filed under: Ciencias sociales— Eugenio Martínez Rodríguez @ 3:55 pm

Encontré en la Revista Nueva Sociedad una edición titulada ¿Puede un empresario ser de izquierda? que me ha parecido de lo más interesante.

Tal vez en determinados contextos, resulte casi imposible imaginar tal cosa como un “empresario de izquierda”.

En Puerto Rico, por ejemplo, los representantes y portavoces de los sectores empresariales más militantes últimamente han entablado un discurso súper reaccionario y derechista, casi al estilo del marcatismo. De hecho, su discurso mediático se basa en denunciar a “los izquierdistas”.

Esta edición plantea que sí, es posible un empresariado de izquierda, quizás no tanto por motivos ideológicos, sino incluso por motivos económicos. Puede ser rentable y lucrativo promover cambios, reformas y enfoques “de izquierda”. Por ejemplo, una mejor distribución de las riquezas puede ser algo excelente para aumentar los clientes de un negocio.

Y mejorar las condiciones y oportunidades de las clases marginadas también puede ser una forma de asegurar una estabilidad política y económica, lo que es necesario para un buen clima de inversiones.

También, el que los empresarios apoyen e impulsen movimientos políticos de izquierda puede ser una manera de evitar una radicalización que los afecte (en Venezuela le hubiera sido muy útil la aplicación de este consejo una década atrás). Es algo parecido a un dicho que tienen en Estados Unidos: “If You Want to Live Like A Republican, Vote Democratic”.

Se le pueden hacer críticas ortodoxas a este enfoque. Ya Karl Marx advertía sobre lo que él llamaba “socialismo burgués“:

Una parte de la burguesía desea mitigar los males sociales al objeto de asegurar la permanencia de la sociedad burguesa. […]

Los socialistas burgueses quisieran tener las condiciones de vida de la sociedad moderna sin las luchas ni peligros que necesariamente conllevan. Quisieran la sociedad vigente, previa supresión de todos los elementos que la revolucionan y descomponen.

Quisieran la burguesía sin el proletariado.

La burguesía concibe, naturalmente, el. mundo en que ella domina como el mejor de los mundos.

El socialismo burgués elabora un sistema parcial o total partiendo de esa concepción consoladora. Cuando exhorta al proletariado a hacer realidad sus sistemas y entrar en la nueva Jerusalén, lo único que está exigiendo, en último término es que permanezca en el actual sistema social, pero alejando de su mente las odiosas ideas que se ha formado de él.

Una segunda modalidad menos sistemática, pero tanto más práctica de socialismo, trata de enfriar cualquier iniciativa revolucionaria de la clase obrera haciéndole ver que no es tal o cual reforma política lo que le reportará ventajas, sino tan sólo la modificación de sus condiciones materiales de vida, de su situación económica.

Lo que Marx, a mi entender, no concebía (debido a las trágicas condiciones laborales de las primeras sociedades industrializadas) es la posibilidad de que “el proletariado” lograra condiciones de vida dignas y prosperas sin una revolución roja. Para mí es posible, pero eso también es debatible.

A continuación algunos fragmentos de los artículos que me parecieron interesantes (los títulos están enlazados):

Izquierda, empresarios y política

Para muchas personas, incluso pertenecientes a la izquierda política, resulta
difícil aceptar la idea de que ser de izquierda no significa ser revolucionario. Efectivamente, ser de izquierda y ser revolucionario son dos identidades distintas. Son, incluso, antagónicas. Ser de izquierda significa formar parte de un juego de relaciones (izquierda-centro-derecha) y, por eso mismo, supone la integración dentro de ese juego.

Ser revolucionario supone no aceptar el juego, es decir, romper con las reglas del juego.

Que determinados grupos empresariales se conviertan durante un periodo en electores de un partido de izquierda puede obedecer a muchísimas razones.

Entre ellas, una central es la capacidad de la izquierda para ofrecer una mayor estabilidad social que garantice inversiones a largo plazo.

El apoyo electoral no implica ningún compromiso fijo, es una relación sujeta a plazos…

Cuestión de supervivencia

El magnate mexicano de las comunicaciones, Carlos Slim, quien desde hace
casi diez años está a la cabeza de los más ricos del mundo –cuarto en el ránking de la revista Forbes en 2005–, maneja un refinado discurso crítico respecto de Estados Unidos, es receloso del Tratado de Libre Comercio (TLC), apoyó en el pasado al hoy candidato a la presidencia de México, el líder popular de centroizquierda Andrés López Obrador, y su más cercano asesor internacional es el ex-presidente socialista español Felipe González.

Esas características no hacen de Slim un empresario de izquierda, pero han sido determinantes para crear el ambiente propicio para una iniciativa de los magnates de la región que, si bien no se acerca a un planteamiento que tiende hacia la izquierda, busca, al menos en el papel y la inspiración, los mismos efectos de amortiguamiento de la pobreza y la inequidad que señalan como metas los empresarios identificados con el socialismo.

Tal vez un empresario de izquierda precise de algún espíritu republicano para serlo, pero no demasiado: a largo plazo, es muy posible que salga ganando con la política distributiva y defensora de las libertades que el gobierno de izquierda que apoya probablemente adopte. Al mismo tiempo, podrá beneficiarse si la reducción de la desigualdad morigera la inestabilidad política y, en consecuencia, acelera el proceso de crecimiento económico (Przeworski/Curvale).

También podrá salir ganando si la política de intervención moderada del Estado patrocinada por un gobierno de izquierda contribuye al desarrollo.

Por eso, en caso de que tenga espíritu republicano, incluso sin beneficiarse personalmente, el empresario podrá ser de izquierda, siempre que su partido, una vez en el gobierno, sea capaz de gobernar el capitalismo de forma más competente que los capitalistas.
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Tipología de las Organizaciones

2009-03-13T16:04:00.001-06:00

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Una tipología básica de las organizaciones:

http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-organizaciones.html
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Cálculo del Costo Marginal

2009-03-04T18:47:00.001-06:00

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Un ejemplo de cálculo específico del costo marginal y del producto marginal, puede verse en:

http://www.zonaeconomica.com/costo-marginal

Las Organizaciones

2009-02-27T10:02:00.000-06:00

Un curso sobre teoria de las organizaciones:

http://imagenes.mailxmail.com/cursos/pdf/las-organizaciones-23521.pdf

Organización de Empresas, Una Definición

2009-02-26T18:39:00.003-06:00

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En el siguiente extracto las negrillas, algunas numeraciones y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://es.wikipedia.org/wiki/OrganizaciÃ³n_de_Empresas

I. (Elementos claves de la organización empresarial)

Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:

(1) Burocracia.

(2) Especialización del trabajo.

(3) Departamentalización.

(4) Cadena de mando.

(5) Centralización y descentralización.

(6) Formalización.

(II) La burocracia se caracteriza por ser

(1) una estructura organizativa

(2) fundamentada en la estandarización

(3) donde se realizan operaciones altamente rutinarias

(4) logradas a través de la especialización,

(5) reglas y reglamentos muy formalizados,

(6) donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y

(7) toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.

(...)

III. La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:

Departamentalización por tiempo.
Departamentalización por función empresarial o funcional.
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes.
Departamentalización por procesos o equipos.
Departamentalización por productos.[1]

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un area o division en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado...

(...)

Organización empresarial

A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.

Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:

Organización lineal.
Organización funcional.
Organización líneal-Staff.
Organización por Comité.
Organización divisional.
Organización matricial.

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o division en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado...

Niveles Organizacionales

El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la cooperación humana.

La razón en que existen niveles organizacionales está en marcar un limite de personas a las que pueda controlar un administrador de una manera más efectiva

(...)

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Planificación y estrategia

(...)

¿Que es planificación?

Planificación es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estén integradas entre sí. - Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de decisiones.

¿Por qué planificar?

1. Para coordinar actividades.

La idea es que más de una persona tenga responsabilidad de desarrollar estrategias y, en consecuencia, comparten políticas administrativas.

2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta.

Los gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en cuenta para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar.

3. Para ser “racionales”.

4. Para controlar.

Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino también el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificación es formalizado.

(...)

¿Qué es estrategia?

a) Estrategia es un plan, algo que nos guíe desde donde estamos hasta donde queremos ir.

b) Estrategia es un patrón de comportamiento en el tiempo.

c) Estrategia es posición, es decir, determinados productos para determinados mercados y,

d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organización de hacerlas cosas.

(...)
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Oligopolios

2009-02-26T12:06:00.006-06:00

El texto original puede verse en:

http://www.eumed.net/cursecon/8/Los%20oligopolios.htm

Nosotros lo hemos reordenado para destacar la secuencia histórica de los planteamiento sobre el oligopolio. Las negrillas, numeraciones y separación de algunos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Los oligopolios

"Las gentes de la misma industria rara vez se reúnen, aunque sólo sea con fines de celebraciones y fiestas, sin que la conversación acabe en una conspiración contra el público o en alguna maquinación para elevar los precios.

Es realmente imposible impedir esas reuniones mediante una ley que pueda ser aplicable y que sea compatible con la libertad y la justicia.

Pero si la ley no puede impedir que las gentes de la misma industria se reúnan a veces, al menos no debería hacer nada para facilitar esas asambleas y mucho menos hacerlas necesarias."

(Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, Libro 1, Cap. X)

Cuando un mercado es atendido por un reducido número de productores estamos ante un oligopolio.

Se llamará oligopolio de demanda a los mercados con pocos compradores y oligopolio bilateral a los formados por pocos productores y pocos demandantes.

El problema del oligopolista es muy diferente del de los demás tipos de empresario.

En los mercados en libre competencia ningún competidor puede influir sobre los resultados de otra empresa por no tener fuerza suficiente para modificar los precios.

En el caso del monopolio no existen competidores a los que se pueda molestar.

Pero en el oligopolio, los competidores pueden fastidiar mucho. Cualquier oligopolista puede influir sobre los beneficios de sus competidores. Los esfuerzos por mejorar los resultados propios provocan inexorablemente el deterioro de los resultados ajenos.

Los problemas de los empresarios oligopolistas tienen dos tipos de soluciones: con o sin colusión.

Se llama colusión a cualquier acuerdo que restrinja la lucha competitiva entre empresas.

La forma máxima de colusión, la que maximiza los beneficios de los oligopolistas es el cártel, un acuerdo entre todos los productores de la industria que puede tomar dos formas:

(1) Competencia sin precios. Cada empresa trata de mejorar la calidad, la presentación o cualquier otro factor, pero respetando el precio conjunto acordado.

(2) Reparto de cuotas o mercados. A cada empresa se le asigna bien un área donde vender, bien una producción máxima que no puede sobrepasar.

En ambos casos la situación se convierte de hecho en un monopolio, los beneficios serán máximos y se producirá la pérdida de eficiencia estudiada en el epígrafe anterior.

Pero ponerse de acuerdo no es tan fácil como pensaba A. Smith.

Si el acuerdo consiste en el reparto de cuotas, ninguna empresa quedará satisfecha con la que se le asigne, todas querrán producir más.

Si lo que se intenta es fijar un precio común, las empresas más eficientes, las que dispongan de tecnología avanzada que les permita producir a un menor coste, presionarán para que el precio sea bajo, mientras que las menos eficientes serán partidarias de un precio alto.

Debido a la dificultad de esas negociaciones, una vez que se haya llegado a un acuerdo aparecerá cierta rigidez, habrá dificultad en cambiar los acuerdos para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Otra dificultad adicional proviene de que la legislación de muchos países prohíbe las prácticas colusorias y en ocasiones se ha podido demostrar y castigar a algunos industriales por realizar propuestas o presiones de ese tipo.

La mejor alternativa al cártel eludiendo todos esos inconvenientes es el liderazgo de precios.

Es una situación muy frecuente en el mundo de los negocios. Cuando existe una empresa líder en el mercado, fija el precio y las condiciones de la oferta que son aceptados por todas las demás sin necesidad de negociaciones.

Hay tres tipos de empresas que pueden ser señaladas para el liderazgo.

(1) La empresa dominante, es decir, la de mayor tamaño, la de mayor cuota de participación con diferencia sobre todas las demás. Esta será también la que disponga de más información, la que por conocer las condiciones de la demanda a mayor escala podrá estimar el precio más estable y beneficioso.

(2) La que disfrute de los costes más bajos por disponer de la tecnología más avanzada. Este caso resulta aún más estable ya que si la empresa que fijara el precio fuera una con costes altos, el precio resultaría también excesivo y sería más probable que la situación derivase hacia una guerra de precios.

(3) La que goce de prestigio y respeto social. Es frecuente también que un oligopolista, por su edad o por su formación, sea considerado por sus competidores como experto y capaz de diagnosticar las condiciones cambiantes de la demanda, por lo que aceptarán sus decisiones.

En cualquier caso los acuerdos colusorios son siempre inestables y frágiles ya que si alguno de los miembros traiciona a los demás puede obtener con ello grandes beneficios.

Las soluciones no colusorias a los problemas de los oligopolistas fueron estudiadas ya en el siglo pasado.

La solución de Cournot (1801-1877) supone que la competencia se establece no en términos de precios sino de cantidades.

El análisis se refiere a un duopolio aunque sus resultados son generalizables para mayor número de empresas.

Cada duopolista, teniendo en cuenta la cantidad que está produciendo el competidor, calcula la cantidad que debe producir para maximizar sus beneficios.

Eso provocará un aumento de la producción total y una disminución del precio de mercado lo que requerirá un nuevo cálculo hasta que, por tanteos sucesivos, ambos duopolistas lleguen a una situación de equilibrio. En el resultado final existirán beneficios extraordinarios para ambas empresas pero no tan altos como los que se hubieran obtenido en el caso de un acuerdo colusorio.

El razonamiento propuesto por Cournot peca de ingenuo por dos motivos: ni los duopolistas pueden ignorar de forma persistente su interdependencia ni hay motivos para que limiten su forma de competir a la variación en la cantidad producida. Tal como puso de manifiesto su crítico Bertrand, si deciden competir bajando los precios, el resultado conducirá a una solución con precios y cantidades producidas iguales a los de libre competencia.

Stackelberg (1905-1946) propone que cada duopolista puede actuar como líder o como seguidor.

El líder es el que decide su propio comportamiento de forma independiente, considerando que es el más fuerte y que podrá imponer al competidor ese resultado.

El seguidor es el que acepta las decisiones del líder como un dato y optimiza basándose en ellas su comportamiento.

Si el duopolio es asimétrico, es decir, tiene un líder y un seguidor, el resultado será estable.

El duopolio simétrico en el que ambos actúen como seguidores es el caso analizado por Cournot.

El duopolio simétrico en el que ambas empresas tratan de actuar como líderes provocará una guerra de precios que sólo se resolverá con el abandono de uno de ellos, arruinado o aceptando su posición de dependencia.

El argumento de la demanda quebrada sirve para explicar la estabilidad del precio en el oligopolio.

Si un oligopolista disminuye su precio, los demás competidores actuarán de la misma forma por lo que el primero no conseguirá aumentar sensiblemente sus ventas: para precios menores del establecido la demanda resulta inelástica.

En cambio si trata de aumentar los precios, los restantes oligopolistas no le seguirán por lo que las ventas disminuirán fuertemente: la demanda para precios superiores al establecido es muy elástica.

El diferente comportamiento de la demanda a ambos lados del precio establecido confluyen en el sentido de mantenerlo estable. Esta explicación fue propuesta por el economista Paul Sweezy hacia 1960.

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Competencia Monopólica y Monopolio Puro

2009-02-26T09:40:00.014-06:00

La teoría de la empresa en microeconomía se basa en cuestiones obvias: el ingreso tiene que ser superior a los egresos o costos para que exista utilidad.

Según nos relata la historia del pensamiento económico, a Jevons (1835-1882) le debemos la diferenciación entre costo marginal e ingreso marginal y la determinación del equilibrio de la empresa en el momento de "corte" de sus curvas.

Probablemente la cantidad de supuestos para definir la competencia perfecta y la competencia pura, la competencia monopolistica pura e impura, llegue a convertirse en una cadena que ate las posibilidades de la ciencia económica subjetiva hasta para hacer sus mismos análisis. Los monopolios imponen precios, no por razones matemáticas, sino por razones sociales contradictorias.

El artículo que presentamos nos parece un intento ordenado y básico de explicación microeconómica de la competencia monopólica.

Las negrillas y separación de alugnos párrafos son nuestros para efectos de estudio.

Tomado de:

http://www.monografias.com/trabajos39/competencia-monopolistica/competencia-monopolistica.shtml

Competencia monopolística
Enviado por Maria Gabriela Deza Torres

(...)

INTRODUCCIÓN

En la vida diaria los consumidores en sus compras prefieren a determinados vendedores por multitud y hasta por caprichosas razones como por ejemplo la marca de productos, trato comercial, tipo de clientela, ubicación, facilidades crediticias y hasta por la atractiva apariencia de los vendedores.

Si se dice que existe mercancía caracterizada cuando a los consumidores les es indiferente comprarla a cualquier vendedor, siempre que la venda al mismo precio, en la realidad no existe y, es más, si se toma la diferenciación en su más amplio sentido, puede afirmarse que difícilmente existen mercancías sin diferenciaciones, que no tengan variedades de un producto que compite entre sí.

Las empresas desde siempre han realizado fuertes gastos en publicidad (gastos de venta), con el propósito de modificar la curva de la demanda con la que se enfrentan, y tal erogación es inexplicable e innecesaria en los modelos tanto de competencia pura como de monopolio.

Si reunimos los modelos externos con los hechos del mundo real, claramente podemos distinguir al mercado de competencia monopolística que, como se indica, le caracterizan con elementos del monopolio puro y de la competencia pura, acercándose más a la explicación de lo que ocurre en la vida diaria de la economía, lo cual nos permitirá tener una amplia visión de cómo el mercado se desarrolla en la actualidad.

DEFINICIÓN

La competencia monopolística se define como una organización de un mercado en el cual se puede encontrar muchas empresas que venden mercaderías muy similares a la de las demás pero no idénticas, gracias a esta diferenciación de productos, los vendedores tienen cierto grado de control sobre los precios que cobran al vender su producto.

La existencia de muchos sustitutos restringe en forma importante el poder del monopolio el poder que tienen los vendedores, dando como resultando una curva de demanda muy elástica.

Características:

La competencia Monopolística debe cumplir con condiciones específicas para que no sean más consideradas monopolios, sino como competidores con productos similares y algunas características en común.

La competencia no se basará en los precios, sino en otros valores agregados, como: calidad del producto, servicio durante la venta o la postventa, la ubicación del lugar y el acceso al público etc.
Los productores tienen fácil su entrada y salida a las industrias. Un gran número de productores de un bien determinado permite que las empresas no necesiten grandes cambios de dinero, ni un tamaño para competir, ni siquiera los costos, sin embargo se puede incrementar por la necesidad que tienen de diferenciarse de los demás competidores.

La publicidad, debe jugar un papel muy importante, dado que los competidores poseen cierto grado de poder monopolístico, un proceso de publicidad y promociones de bienes representa un incremento en las ganancias.

Los productos a pesar de ser similares, no son idénticos.

Ejemplo:

Un ejemplo claro de este tipo puede ser el mercado de zapatos de vestir para las mujeres. Los productores, aunque se dedican a producir zapatos para mujeres, no hacen zapatos iguales a los de los otros, pues los productos de uno u otro son diferentes por calidad, diseño, servicio de atención en la venta, etc. Haciendo que cada producto sea diferente de otro sin dejar de ser zapatos para mujer.

ELASTICIDAD EN COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA.

La elasticidad de tal demanda esta en función del grado en que los bienes rivales son sustitutivos.

En el caso de productos idénticos, las demandas individuales tendrán muy alta elasticidad y serán más horizontales en tanto sea mayor el número de empresas que los producen.

En este caso, la empresa debe vender a un precio muy semejante al de sus competidores, ya que uno superior hará que los consumidores los abandonen y consuma otra de las variedades.

Por el contrario tiene derechos sobre una patente, marca o nombre comercial cuando produce un articulo ampliamente diferenciado, la demanda individual con la que se enfrentarán será de una gran elasticidad y las modificaciones en el precio se realizan sin gran incertidumbre respecto de la retirada de los consumidores.

En este tipo de competencia, existe una gran cantidad de productores participando en el mercado sin que exista un control dominante por parte de ninguno de los que participa en particular.

Lo que marcaría la diferencia en este caso es que los productores presenten su producto de una manera muy diferente, es decir un producto poco común, dependiendo del productor, puede tener variaciones que le permitan ser en algunos aspectos, diferentes a los demás productos similares hechos por otra empresa.

En el caso de un mercado de competencia monopolística, cada productor individual posee cierto grado de poder monopolístico nos referimos a incrementar el precio por encima del costo marginal, en la producción y ventas de un producto diferenciado, existiendo muchos sustitutos cercanos para ese producto.

Esta interrelación con las demás empresas obliga a cada una de las del conjunto, en el momento de tomar sus decisiones en relación al precio, el monto de producción, localidad o diferenciación de la mercancía a considerar las posibles reacciones de sus competidores, no obstante que sabe que ninguno de ellos podrá producir con el nombre o marca que es de su propiedad, lo cual le da privilegios de monopolista ante los compradores que lo prefieran.

La interrelación también le indica que los competidores empresas están en todo el derecho de lanzar productos que sean similares a los que ya están en el mercado, con los cuales necesariamente va a tener que competir.

LA EMPRESA MONOPOLISTICAMENTE COMPETITIVA A CORTO PLAZO

En un mercado monopolisticamente competitivo, cada empresa es en muchos aspectos como un monopolio.

Como su producto es diferente del que ofrecen otras, se enfrentan a una curva de demanda de pendiente negativa (en cambio, una empresa perfectamente competitiva se enfrenta a una curva de demanda horizontal al precio del mercado).

Por lo tanto la empresa monopolisticamente competitiva sigue la regla del monopolista para maximizar los beneficios: elige la cantidad con la que el ingreso marginal es igual al costo marginal y utiliza su curva de demanda para hallar el precio coherente con esa cantidad.

La figura 1 muestra la curva de coste de demanda y de ingreso marginal de dos empresas representativas, cada una de las cuales se encuentra en una industria monopolisticamente competitiva diferente. En los dos paneles de esta figura muestra resultados diferentes en lo que se refiere a los beneficios de la empresa. En el panel (a), el precio es superior al coste total medio. En este caso, la empresa no puede obtener un beneficio positivo, por lo que lo mejor que puede hacer es minimizar sus pérdidas.

Todo esto debería resultar familiar. Una empresa es monopolisticamente competitiva cuando elige la cantidad y el precio exactamente igual que un monopolio. A corto plazo, estos dos tipos de estructura del mercado son similares.

La competencia monopolística a corto plazo

a) La empresa obtiene beneficios

b) la empresa experimenta pérdidas

Figura 1

Los competidores monopolísticos, al igual que los monopolistas, maximizan los beneficios produciendo la cantidad con la que el IMg = CMg. La empresa del panel (a) obtiene beneficios porque con esta cantidad el precio es superior al costo total medio. La del panel (b) experimenta pérdidas porque con esta cantidad el precio es menor que el coste total medio.

EL EQUILIBRIO A LARGO PLAZO

Las situaciones representadas en la figura 1 no duran mucho.

Cuando las empresas están obteniendo beneficios, como en el panel (a), hay nuevas empresas que tienen un incentivo para entrar en el mercado.

Esta entrada aumenta el número de productos entre los que pueden elegir los clientes y, por lo tanto, reduce la demanda de cada una de las empresas que ya se encuentran en el mercado.

En otras palabras, los beneficios fomentan la entrada y la entrada desplaza hacia la izquierda la curva de demanda de las empresas que ya existen. Al disminuir la demanda de los productos de la empresa ya existentes, estamos, obteniendo menos beneficios.

En cambio cuando las empresas están experimentando perdidas, como en el panel (b), las que están en el mercado tienen un incentivo para salir.

Al salir las empresas, los clientes tienen menos productos entre los que elegir. Esta reducción del número de empresas aumenta la demanda de las que permanecen en el mercado. En otras palabras las perdidas fomentan la salida y la salida desplaza hacia la derecha las curvas de demanda de las empresas que quedan.

Al aumentar la demanda de los productos de las empresas que quedan, éstas obtienen más beneficios (es decir, experimentan unas perdidas menores). Este proceso de entrada y salida continúa hasta que las empresas del mercado obtienen exactamente unos beneficios económicos nulos.

La figura 2 representa el equilibrio a largo plazo.

Una vez que el mercado alcanza este equilibrio, las nuevas empresas no tiene ningún incentivo para entrar y las que ya existen no tienen ningún incentivo para salir. Obsérvese que la curva de demanda de esta figura a penas toca la curva de coste total medio. Si hablamos matemáticamente, diremos que las dos curvas son tangentes. Deben serlo una vez que la entrada y la salida han reducido los beneficios a cero. Como los beneficios por unidad vendida son la diferencia entre el precio (que se encuentra en la curva de demanda) y el coste total medio, los beneficios máximos son cero únicamente si estas dos curvas se tocan sin cortarse.

Recapitulando el equilibrio a largo plazo de un mercado monopolisticamente competitivo tiene dos características:

(1) Al igual que un mercado monopolístico, el precio es superior al coste marginal. En conclusión se debe a que la maximización de los beneficios exigen que el ingreso marginal sea igual al coste marginal y que la curva de demanda de pendiente negativa hace que el ingreso marginal sea menor que el precio.

(2) Al igual que en un mercado competitivo, el precio es igual al coste total medio. Esta conclusión se debe a que la libre entrada y salida reduce los beneficios económicos a cero.

La segunda característica muestra en qué se diferencia la competencia monopolística del monopolio.

Como el monopolio es el único vendedor de un producto que no tiene sustitutivos cercanos, puede obtener beneficios económicos incluso a largo plazo. En cambio, como hay libertad de entrada en un mercado monopolisticamente competitivo, los beneficios económicos de una empresa en este tipo de mercado se reducen a cero.

Un competidor monopolístico a largo plazo

Figura 2

Competencia monopolística frente a competencia perfecta

En un mercado monopolisticamente competitivo, si las empresas están obteniendo beneficios, entran otras nuevas y las curvas de demanda de las que ya existen se desplazan hacia la izquierda. Así mismo, si las empresas están experimentando pérdidas, salen algunas y las curvas de demanda del resto se desplazan hacia la derecha. Como consecuencias de estos desplazamientos de la demanda, una empresa monopolisticamente competitiva acaba encontrándose en el equilibrio a largo plazo representado en esta figura.

En este equilibrio a largo plazo, el P = CMe, por lo que cada empresa obtiene beneficios nulos.

COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA FRENTE A COMPETENCIA PERFECTA

Hay dos diferencias de competencia monopolística y la competencia perfecta que merece la pena señalar:

Exceso de Capacidad

Una empresa monopolisticamente competitiva, a diferencia de una empresa perfectamente competitiva, podría aumentar la cantidad que produce y reducir el coste total medio de producción.

El margen sobre el coste marginal.

La segunda diferencia entre la competencia perfecta y la competencia monopolística el la relación entre el coste y el precio marginal. En el caso de una empresa competitiva, el precio es igual al coste marginal. En el caso de una empresa monopolisticamente competitiva, el precio es superior al coste marginal, ya que la empresa siempre tiene un cierto poder de mercado.

¿Cómo es el margen sobre el coste marginal coherente con la libertad de entrada y con un beneficio nulo? La condición de beneficio nulo sólo garantiza que el precio es igual al coste total medio. No garantiza que es igual al coste marginal. De hecho, en el equilibrio a largo plazo las empresas monopolisticamente competitivas producen en el segmento descendente de sus curvas de coste total medio, por lo que el coste marginal es menor que el coste total medio, debe ser superior al coste marginal.

En esta relación entre el precio y el coste marginal, vemos que existe una diferencia clave de conducta entre los competidores perfectos y los competidores monopolísticos.

Ejemplo:

Imaginemos que le hacemos a una empresa la siguiente pregunta: ¿le gustaría que entrara otro cliente dispuestos a comprar su producto al precio vigente? Una empresa perfectamente competitiva respondería que le daría lo mismo. Como el precio es exactamente igual al coste marginal, los beneficios generados por la venta de una unidad más son cero. En cambio, una empresa monopolisticamente competitiva siempre está deseando conseguir otro cliente. Como su precio es superior al coste marginal, una unidad adicional vendida al precio anunciado significa más beneficios.

CASO TEÓRICO

Las Marcas

La publicidad está estrechamente relacionada con la existencia de marcas. En muchos mercados, hay dos tipos de empresas. Algunas venden productos de marcas muy reconocidas y otras venden sustitutivos genéricos. Por ejemplo, en una farmacia representativa podemos encontrar aspirina Bayer al lado de una aspirina genérica. En una tienda representativa de alimentación, podemos encontrar Pepsi al lado de bebidas de cola menos conocidas. La mayoría de las veces la empresa que tiene la marca gasta más en publicidad y cobra un precio más alto en el producto.

De la misma manera que existen discrepancias sobre el análisis económico de la publicidad, también existen discrepancias sobre el análisis de las marcas. Examinaremos los dos bandos del debate.

Quienes critican las marcas sostienen que llevan a los consumidores a percibir diferencias que no existen realmente. En muchos casos, el bien genérico es casi imposible de distinguir del producto de marca. La disposición de los consumidores a pagar más por el producto de marca, según estos críticos, es una irracionalidad fomentada por la publicidad.

El economista Edward Chamberlin, uno de los primeros que desarrollaron la teoría de la competencia monopolística, extrajo de este argumento la conclusión de que las marcas eran malas para la economía. Propuso que los gobernantes desaconsejaron su uso negándose a reconocer las marcas exclusivas con que las compañías identifican sus productos. Más recientemente, algunos economistas han defendido las marcas porque consideran que son útiles para garantizar a los consumidores que los bienes que compran son de buena calidad. Hay dos argumentos relacionados entre sí. En primer lugar, las marcas transmiten a los consumidores información sobre la calidad cuando ésta no puede juzgarse fácilmente antes de realizar la compra. En segundo lugar, las marcas dan a las empresas un incentivo para mantener una buena calidad, ya que las empresas tienen un interés económico en mantener la fama de sus marcas.

Para ver como funcionan estos argumentos en la practica, consideremos una famosa marca: las hamburguesas de McDonald‘s. imaginemos que vamos conduciendo por una ciudad desconocida y que queremos pararnos a almorzar. Vemos un McDonald‘s y un restaurante local a su lado. ¿Cuál elegimos? Es posible que el restaurante local ofrezca en realidad mejor comida a unos precios más bajos, pero no tenemos forma de saberlo. En cambio, McDonald‘s ofrece un producto idéntico en todas las ciudades. Su marca es útil para juzgar la calidad de lo que vamos a comprar.

La marca de McDonald‘s también consigue que la compañía tenga un incentivo para mantener la calidad. Por ejemplo, si algunos clientes se enfermaran por haber comido alimentos en mal estado en un McDonald‘s, la noticia seria desastrosa para la compañía. McDonald´s perdería una gran parte de la valiosa fama que ha ido acumulando tras años de costosa publicidad. Como consecuencia, perdería ventas y beneficios no solo en el establecimiento que vendió los alimentos en malas condiciones, sino también en los numerosos establecimientos que tiene todo el país. En cambio, si algunos clientes se enfermaran por haber tomado alimentos en mal estado en un restaurante local, es posible que este tuviera que cerrar, pero los beneficios perdidos serian mucho menores. McDonald´s tiene, pues, más incentivos para asegurarse de que su comida no es peligrosa para la salud.

El debate sobre las marcas gira pues, entorno a la cuestión de la racionalidad con que actúan los consumidores cuando prefieren las marcas a los sustitutivos genéricos.

Quienes critican las marcas sostienen que éstas son el resultado de una respuesta irracional de los consumidores a la publicidad. Sus defensores sostienen que los consumidores tienen buenas razones para pagar más por lo productos de marca porque pueden tener más confianza en la calidad de sus productos.

CASOS PRÁCTICOS
Caso 1

Hambur´s Gaby

Supongamos que la gráfica representa la situación de la empresa de comida rápida "Hambur’s Gaby". El precio de cada hamburguesa es de s/.5.00.

A este precio por unidad "Hambur’s Gaby" vende 5000 hamburguesas semanalmente.

Esta cantidad esta relacionada con el punto N en el cual el ingreso marginal (IMgo) es igual al costo marginal (CMgo), la demanda relevante es la curva DO.

El costo por unidad o costo promedio es de s/.3.00 (véase el punto B en la curva (CMe). Por tal motivo la ganancia por unidad es de s/.2.00 (s/.5.00 – s/.3.00). La ganancia total es de s/.10000.00 (s/.2 *5000 unidades.), representada por el área roja de la grafica.

Sin embargo en esta estructura no hay barreras que impidan la entrada de otras empresas al mercado puesto que las ganancias que puedan obtener, atraerán más empresas al mercado de comida rápida.

Imaginémonos que nuevas empresas entran al mercado y producen una variedad de comidas sustitutas, pero el dueño de "Hambur’s Gaby" no quiere bajar el precio de sus hamburguesas. Este desarrollo aumentará la competencia en el mercado.

A medida que las compañías logran una mayor participación en el mercado, veremos que la demanda de hamburguesas para "Hambur’s Gaby" comenzará a disminuir y ahora venderá 2500 unidades semanales.

La reducción en demanda y cantidad de demanda reducirá los ingresos totales y el ingreso marginal.

Esta situación continuará y mientras sigan entrando nuevas empresas en el mercado, a largo plazo veremos la demanda para las hamburguesas de "Hambur’s Gaby" será D1 y el ingreso marginal IMg1 obtendrá ganancias normales (punto D) porque el ingreso total será igual al costo total.

Observa que "Hambur’s Gaby" no esta produciendo al nivel donde el costo por unidad es mínimo (punto F).

Si producía al nivel donde el costo total por unidad hubiera sido mínimo (punto F), encontraríamos la situación de que el precio hubiera sido igual al costo marginal y cumpliría con la condición de eficiencia en economía. Sin embargo a este nivel "Hambur’s Gaby" hubiera obtenido perdidas.

En conclusión "Hambur’s Gaby" prefiere producir a un nivel donde el precio es mayor que el costo marginal (punto D); es por esto que dicen en la teoría económica, que la competencia monopolística es ineficiente porque no produce al nivel don P = CMg.

Figura 3 de la Empresa Hambur`s Gaby

Caso 2

Crecimiento de la Capacidad de los Aviones

La prosperidad a fines de la década quizá haya empañado la memoria a corto plazo de algunos ejecutivos de aerolíneas.

Pronto saldrán desalinea de ensamble cientos de aviones pedidos durante los recientes años de bonanza, y añadirán miles de posibles asientos a los programas de las aerolíneas. Al mismo tiempo, según algunos analistas, la demanda de los pasajeros probablemente no crecerá con tanta rapidez.

Las aerolíneas se verán obligadas a volar con más asientos vacíos o a rebajar tarifas. De cualquier manera, los beneficios de las aerolíneas disminuirán peroles viajeros ganarán. Esto se veía venir desde hace años. Con este exceso de capacidad desbordándose, será necesario poner un freno a los beneficios.

Pero si se analiza mejor, lo que es malo para las aerolíneas puede ser bueno para los consumidores.

A principios de la década, las aerolíneas ofrecieron frecuentes tarifas especiales con grandes rebajas para atraer a pasajeros a los aviones.

Análisis Económico

El mercado de viajes por avión es un ejemplo de competencia monopolística

La figura uno muestra la situación ala que se enfrenta una aerolínea antes de la entrega de sus nuevos aviones que se describe en el articulo. La curva del costo promedio es CPo, la curva del costo marginal es CMo, la curva de demanda es D y la curva del ingreso marginal es IM.

Para maximizar el beneficio, las aerolíneas operan en donde se cruzan las curvas de IM y del CMo. La empresa vende 10 millones de kilómetros de viajes al año, a un precio de $ 0.22 por kilómetros.

Las aerolíneas obtienen un beneficio económico que se muestra mediante el rectángulo azul.

La capacidad de producción ocurre donde CPo alcanza su punto mínimo. Por tanto la aerolínea opera con capacidad excesiva.

A pesar de tener algo de exceso de capacidad, al enfrentarse a un beneficio económico y prever mayores incrementos en la demanda, la aerolínea encargo nuevos aviones que serian entregados en el futuro.

Pero cuando se entregaron los nuevos aviones, la demanda no había aumentado como se había previsto.

La figura 2 muestra el efecto de un mayor número de aviones, con el supuesto de que la demanda no había cambiado.

Los nuevos aviones aumentan la capacidad de la aerolínea y dan lugar a nuevas curvas de costos promedio y marginal. Estas nuevas curvas son CP1 y CM1, respectivamente, en la figura 2.

Al mayor nivel de producción que preveía la aerolínea cuando encargo los nuevos aviones, el CP1 es inferior CPo.

Pero a los bajos niveles de producción a los que tiene que operar las aerolíneas, el costo promedio es más alto en CP1 que en CPo.

Para maximizar el beneficio (en donde se cruzan las curvas de IM Y CM), la aerolínea aumenta la producción a 12 millones de kilómetros al año y rebaja el precio a $ 0.12 por kilómetro.

En este ejemplo las aerolíneas obtienen ahora un beneficio económico nulo.

La capacidad de producción se da en el punto en el que CP1 es mínimo, es decir, en 15 millones de kilómetros por año. Por tanto la aerolínea opera incluso con más exceso de capacidad que antes.

Con el tiempo, con un aumento de la demanda, la aerolínea podría obtener de nuevo un beneficio económico positivo. Pero la entrada de nuevas empresas y la expansión de las ya existentes, puede alejar esa posibilidad.

Figura 1 Antes de expansión

Figura 2 Después de la Expansión

CONCLUSIONES

La competencia monopolística es fiel a su nombre: es una mezcla de monopolio y competencia. Al igual que un monopolio, se enfrenta a una curva de demanda de pendiente negativa, por lo que cobra un precio superior al costo marginal. Sin embargo, al igual que un mercado competitivo, hay muchas empresas y la entrada y la salida reduce los beneficios de cada competidor monopolístico a cero.

Como las empresas monopolisticamente competitivas producen bienes diferenciados, cada una hace su publicidad para conseguir que los clientes compren su propia marca, manipulando los gustos de los consumidores, fomentando la lealtad a la marca, consolida marcas de calidad lo cual impide la competencia.

La teoría de la competencia monopolística parece que describe muchos mercados de la economía, por lo que es algo decepcionante que no dé un consejo sencillo y persuasivo a los poderes públicos. Desde el punto de vista del economista teórico en los mercados monopolisticamente competitivos la asignación de los recursos no es perfecta. Sin embargo, desde el punto de vista de un gobernante práctico es posible que se pueda hacer poco para mejorarla.

Los mercados monopolisticamente competitivos son aquellos en los que los vendedores envían tarjetas de navidad a los compradores para que estos sientan halagados y asistan.

BIBLIOGRAFÍA

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PARKIN, Michael. Microeconomía. México DF, Editorial Person educación, 2001.
www.google.com

Maria Gabriela Deza Torres
Gaby2427@hotmail.com

Profesor: Jorge Cordova
Curso: Microeconomia Ciclo: III
Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales

UNIVERSIDAD DE SAN MARTÍN DE PORRES
Lima - Perú